通過(guò)近幾十年的發(fā)展，我國(guó)已成為全球最大的涂料生產(chǎn)國(guó)和消費(fèi)國(guó)，然而作為全球涂料市場(chǎng)需求量最大的中國(guó)，外資涂料企業(yè)絕不會(huì)放這一有利時(shí)機(jī)。于是在我國(guó)涂料行業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，也吸引了一大批像立邦、PPG、阿克蘇諾貝爾、巴斯夫的外資涂料企業(yè)，而這些外資涂料企業(yè)大規(guī)模布局國(guó)內(nèi)市場(chǎng)給本土的民族涂企的發(fā)展造成了很大的影響。
在2006年，威士伯以2.9億美元收購(gòu)廣東華潤(rùn)涂料。收購(gòu)后，威爾士掌控80%的股權(quán)，華潤(rùn)自主掌控20%；2013年12月，立邦收購(gòu)廣州秀珀化工股份有限公司27%國(guó)有股份和29.9245%員工股份最終報(bào)價(jià)為2.45億元；2014年1月，立邦中國(guó)宣布將以“資產(chǎn)收購(gòu)”形式于2014年1月15日收購(gòu)德家朗駱駝(DGLCAMEL)旗下的歐龍漆(OPEL)品牌及品牌涵蓋范圍的產(chǎn)品技術(shù)及渠道。這些案例，無(wú)不在說(shuō)明，民族涂企在經(jīng)受外資涂企的巨大挑戰(zhàn)。
民族涂企岌岌可危究其原因何在
從企業(yè)的規(guī)模方面來(lái)看，目前國(guó)內(nèi)涂料企業(yè)的發(fā)展時(shí)間基本都在十年左右，其生產(chǎn)規(guī)模大都在幾千噸左右，中小型涂料企業(yè)居多。當(dāng)外資涂料企業(yè)在布局中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，國(guó)內(nèi)涂料企業(yè)卻之在利用“人海戰(zhàn)術(shù)”搶占市場(chǎng)，而忽略了企業(yè)文化和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)的建設(shè)。這就造成了當(dāng)外資涂料企業(yè)大刀闊斧搶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的時(shí)候，民族涂料企業(yè)根本沒(méi)有與其抗衡的能力，無(wú)疑使大量的涂料企業(yè)在這場(chǎng)無(wú)煙戰(zhàn)爭(zhēng)中走向滅亡。
從技術(shù)方面來(lái)看，生產(chǎn)技術(shù)一直以來(lái)都是國(guó)內(nèi)涂料企業(yè)發(fā)展的瓶頸。國(guó)內(nèi)涂料企業(yè)在技術(shù)研方面的力量極為薄弱，而模仿能力卻是無(wú)人能及，大規(guī)模的模仿造成了國(guó)內(nèi)涂料產(chǎn)品同質(zhì)化。所有的涂料產(chǎn)品幾乎都是千篇一律，沒(méi)有任何創(chuàng)新。而相對(duì)于國(guó)內(nèi)涂料企業(yè)來(lái)說(shuō)，外資涂料企業(yè)在技術(shù)研發(fā)方面的投入顯然力度要大上許多，外資涂料企業(yè)很注重技術(shù)研發(fā)和新產(chǎn)品的研發(fā)，而且很多外資涂料企業(yè)所參照的標(biāo)準(zhǔn)高于國(guó)內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)，且其產(chǎn)品性能優(yōu)于國(guó)產(chǎn)涂料產(chǎn)品。長(zhǎng)此以往，隨著外資在華涂料企業(yè)不斷的兼并重組，將會(huì)造成嚴(yán)重的涂料技術(shù)壟斷，涂料產(chǎn)品的技術(shù)壟斷將會(huì)嚴(yán)重影響到國(guó)內(nèi)各大行業(yè)的發(fā)展，尤其是航天和軍工行業(yè)。
從管理模式上看，企業(yè)宣傳管理方面跟風(fēng)現(xiàn)象嚴(yán)重，不少涂料企業(yè)連員工人數(shù)都湊不夠，卻非要學(xué)習(xí)大企業(yè)設(shè)立多個(gè)部門(mén)、分開(kāi)幾個(gè)小組，要么就是在營(yíng)銷管理的雜志上看到企業(yè)管理的新方式后，先要在自己的“一畝三分地”上試驗(yàn)，美其名曰“與時(shí)俱進(jìn)”，但沒(méi)思考是否有實(shí)施的必要。這種跟風(fēng)模式最終將導(dǎo)致我國(guó)民族涂料品牌被國(guó)外涂料企業(yè)一一攻突，從此失去在涂料市場(chǎng)中的話語(yǔ)權(quán)。
民族涂企尋發(fā)展對(duì)內(nèi)對(duì)外兩把抓
面對(duì)外來(lái)企業(yè)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)鍵，加大技術(shù)和產(chǎn)品的研發(fā)力度，善于與民族企業(yè)形成協(xié)力，打好對(duì)外的第一仗。
第一、提高產(chǎn)業(yè)集中度。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大好環(huán)境之下，我國(guó)已有數(shù)以千計(jì)的涂料企業(yè)，而這些涂料均是年產(chǎn)幾千噸或者幾百噸的中小型企業(yè)，真正年產(chǎn)萬(wàn)噸以上的大型涂料企業(yè)屈指可數(shù)，涂料行業(yè)產(chǎn)業(yè)集度太低，很容易被外資涂料企業(yè)各個(gè)擊破。因此現(xiàn)在國(guó)內(nèi)涂料企業(yè)需要做的就是通過(guò)加快民族涂料企業(yè)之間的資源整合，發(fā)揮各大涂料企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，建立幾個(gè)綜合力超強(qiáng)的大型涂料企業(yè)，抗衡外資涂料企業(yè)的滲透，只要國(guó)內(nèi)涂料產(chǎn)業(yè)集中度能達(dá)到70%以上，外資涂料企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展就會(huì)受到一定程度的牽制，同時(shí)也利于發(fā)展民族涂料品牌。
第二，加大技術(shù)及新產(chǎn)品研發(fā)力度。技術(shù)是涂料企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然而在目前的涂料行業(yè)，國(guó)內(nèi)涂料企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面的積極性并不是很高，一方面是因?yàn)樾庐a(chǎn)品研發(fā)需要投入大量的財(cái)力和人力，第二是因?yàn)閲?guó)內(nèi)涂料企業(yè)的模仿能力實(shí)在太強(qiáng)了，涂料企業(yè)花費(fèi)了大量的人力和財(cái)和研發(fā)出一款新產(chǎn)品，而在上市之后的數(shù)月之內(nèi)，就會(huì)有相對(duì)款式的產(chǎn)品以較價(jià)格的出現(xiàn)，這樣前者就沒(méi)有了任何的優(yōu)勢(shì)。所以在今后的發(fā)展過(guò)程中，國(guó)內(nèi)涂料企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)新產(chǎn)品研發(fā)，大型涂料企業(yè)要與中小型涂料企業(yè)在新產(chǎn)品和新技術(shù)方面拉開(kāi)距離，更要趕超外資涂料企業(yè)，這樣才能保證在今后的發(fā)展過(guò)程中不被別人吃掉。
第三，利用好銷售渠道。渠道是反映市場(chǎng)的溫度計(jì)，渠道的發(fā)展與狀態(tài)顯示著市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)。對(duì)于外資涂料企業(yè)，他們一不缺資金，二不缺管理，三不缺技術(shù)，唯一缺的就是銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)。反觀本地的涂料企業(yè)在這方面占據(jù)了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，中國(guó)涂料市場(chǎng)現(xiàn)階段基本上還處于市場(chǎng)地盤(pán)的爭(zhēng)奪期，這種爭(zhēng)奪中的優(yōu)勝劣汰、快速發(fā)展直接影響到了企業(yè)的渠道、促銷、終端、產(chǎn)品、管理等多個(gè)方面。處理好銷售渠道的問(wèn)題，迎頭而上，形成自身的抗擊力是民族涂企重點(diǎn)要做的。
第四，企業(yè)與企業(yè)之間要形成“競(jìng)合”。“競(jìng)合”是一種“助力”的意識(shí)，如今絕大部分企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到，由于民族涂料品牌與外資涂料品牌的實(shí)力差距懸殊，單憑任何一家本土涂料企業(yè)，都很難在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展中去跟外資涂企抗衡。企業(yè)在借力發(fā)展的同時(shí)，也同樣需要根據(jù)“競(jìng)合”伙伴的需求來(lái)適度共享自身的資源，甚至需要企業(yè)先讓利。只有這樣，才能讓“競(jìng)合”實(shí)現(xiàn)良性的可持續(xù)發(fā)展。
第五，民族品牌要根據(jù)國(guó)情及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷戰(zhàn)略，尋找新市場(chǎng)。在我國(guó)，一二線城市涂料市場(chǎng)需求日趨飽和，三四線城市仍有大有可為。因此，民族涂料企業(yè)將二三線市場(chǎng)作為主打市場(chǎng)，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，可研發(fā)部分物美價(jià)廉的系列產(chǎn)品，適應(yīng)其消費(fèi)水平。
對(duì)內(nèi)，企業(yè)內(nèi)部的實(shí)力也必須有所提高，沒(méi)有內(nèi)在實(shí)力的企業(yè)，就像空心的樹(shù)木，經(jīng)不起時(shí)間的摧拉與磨打。
首先，企業(yè)要做好渠道戰(zhàn)略布局。很多涂料企業(yè)一般不做渠道戰(zhàn)略規(guī)劃和布局，眉毛胡須一把抓。不依照自身實(shí)際情況，而是全國(guó)招商，對(duì)經(jīng)銷商也沒(méi)有太多要求，管他省代還是市代，認(rèn)為撿到筐里就是菜。不少中小涂料企業(yè)目前處于發(fā)展困境，和沒(méi)有做好渠道布局和規(guī)劃有很大關(guān)系。因此，涂料企業(yè)要根據(jù)自身的產(chǎn)品特點(diǎn)和資源優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行渠道布局和規(guī)劃，針對(duì)性做好戰(zhàn)略。在沒(méi)能清晰認(rèn)識(shí)到行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和分渠道特征的情況下，企業(yè)就如航船在中國(guó)960萬(wàn)平方千米的市場(chǎng)大海容易迷失方向。
其次，開(kāi)拓渠道戰(zhàn)術(shù)。渠道開(kāi)拓即招商，這是很多涂料企業(yè)十分頭痛的事情。隨著品牌增多，競(jìng)爭(zhēng)加劇，經(jīng)銷商逐漸成熟，招商的難度越來(lái)越大。不少企業(yè)表示市場(chǎng)開(kāi)拓費(fèi)用大增，而招商效果甚微。這成了企業(yè)沉重的包袱。“招商找死，不招商等死”，是企業(yè)的現(xiàn)實(shí)寫(xiě)照。招商是系統(tǒng)工程，不要寄望一招鮮吃遍天。作為涂料企業(yè)首先要對(duì)重點(diǎn)開(kāi)拓的區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研分析，然后針對(duì)性地提出解決方案，如此才能會(huì)收到成效。
再來(lái)，要建立管理體系。企業(yè)渠道管理缺乏系統(tǒng)的管理制度和執(zhí)行體系，就會(huì)逐漸失去終端掌控力。這樣，譬如串貨、價(jià)格戰(zhàn)、經(jīng)銷商強(qiáng)勢(shì)要政策等大量問(wèn)題出現(xiàn)。涂料企業(yè)面對(duì)這些問(wèn)題，往往是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，并不能抓準(zhǔn)渠道問(wèn)題的根本。最終因到處救活而累垮。因此，企業(yè)應(yīng)該做到防患未然，提前做好詳細(xì)的管理制度，如渠道激勵(lì)政策、串貨管理、賒賬管理、發(fā)貨計(jì)劃管理、促銷管理、價(jià)格及差價(jià)管理等，然后通過(guò)團(tuán)隊(duì)有力的執(zhí)行，形成良性的運(yùn)轉(zhuǎn)體系，保證廠商雙贏。
最后，幫助經(jīng)銷商成長(zhǎng)�，F(xiàn)在雖然很多企業(yè)的投入力度在加強(qiáng)，但渠道成員的利潤(rùn)卻在減少，與消費(fèi)者的溝通在下降，渠道的向心力也在逐漸減弱。還有就是隨著經(jīng)銷商逐漸做大，他們需要的不僅僅是提供產(chǎn)品和促銷有關(guān)政策與方案。這就需要企業(yè)針對(duì)性開(kāi)發(fā)課程，了解經(jīng)銷商真實(shí)的需求，針對(duì)性培訓(xùn)。例如較大經(jīng)銷商可以考慮幫助其梳理管理制度與流程，提升他們的思維高度，積極引導(dǎo)他們轉(zhuǎn)型發(fā)展。
在國(guó)內(nèi)涂料市場(chǎng)還沒(méi)有完全被外資涂料企業(yè)所占領(lǐng)的情況下，民族涂料企業(yè)需覺(jué)醒，借著“一帶一路”和亞投行等優(yōu)惠政策迅速壯大，建立民族涂料發(fā)展陣營(yíng)，遏制外資涂料企業(yè)的在華擴(kuò)張計(jì)劃，發(fā)展屬于我們自己的民族涂料品牌。不斷通過(guò)提升技術(shù)創(chuàng)新能力，創(chuàng)造有利于人才
