中國新型涂料網(wǎng)訊：近來，隨著中日兩國圍繞釣魚島爭端的深化，全國范圍內(nèi)又展開了一輪轟轟烈烈的抵制日貨的愛國熱潮。在和平年代，體現(xiàn)愛國情懷最簡便低調(diào)而行之有效的辦法，就是購買和使用國貨。抵制不是目的，國貨自強才是根本。真正實現(xiàn)抵制日貨的唯一有效路徑是，國貨能在成本上揚、外貿(mào)受阻、內(nèi)需不暢的今天，真正臥薪嘗膽，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級，完成技術(shù)、管理、品牌的重塑，在自己所屬的行業(yè)完成對外資品牌的超越。
伴隨著中國經(jīng)濟20余年的高速發(fā)展，國產(chǎn)涂料也從剛起步時小打小鬧的小作坊發(fā)展到7000多家企業(yè)、上萬個涂料品牌，2009年涂料產(chǎn)量超過美國，2010年涂料產(chǎn)值超過全球涂料總產(chǎn)值的1/4，中國已成為世界涂料的第一大國。但是，我們也必須清醒的認識到，在蓬渤發(fā)展的同時，國產(chǎn)涂料尤其是國產(chǎn)民營涂料，與外資品牌的差距仍客觀存在，只有正視這種差距，取長補短，才有可能實現(xiàn)超越發(fā)展，也才能面對日本媒體質(zhì)疑時，有底氣地說：“日貨，滾一邊去”。
一、企業(yè)整體戰(zhàn)略模糊，靠跟進或者模仿
邁克爾•波特論述過，戰(zhàn)略就是創(chuàng)建一個價值獨特的定位。波特把戰(zhàn)略分為三個層次：第一是定位（戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動）。第二是取舍（戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情）。第三是配稱（在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱。）特勞特則進一步明確，戰(zhàn)略是指企業(yè)如何在顧客心智中建立差異化定位，并由此來引領企業(yè)內(nèi)部的運營。
企業(yè)要發(fā)展，實現(xiàn)做大做強，不能沒有長遠目標和發(fā)展戰(zhàn)略。從國內(nèi)涂料企業(yè)的現(xiàn)狀看，許多涂料企業(yè)缺乏對戰(zhàn)略管理的認識和把握，企業(yè)決策靠拍腦袋、戰(zhàn)略規(guī)劃往往脫離對行業(yè)環(huán)境、行業(yè)規(guī)律的全面了解，選擇模仿或者跟進別人的成功之道。企業(yè)高層能夠跟外人或內(nèi)部員工講清楚企業(yè)戰(zhàn)略的幾乎沒有，從而直接影響到了企業(yè)在管理、運營等方面的改革或者就是標準化，導致了很多隱患問題的存在。
整體戰(zhàn)略的模糊也顯現(xiàn)出來國內(nèi)涂料企業(yè)在發(fā)展中缺少一種真正的長遠發(fā)展的打算，有著民族企業(yè)發(fā)展的明顯的缺陷，犯了“走一步算一步、能走多遠是多遠、過程中再去求變”這些民族企業(yè)常犯的毛病，因此進一步導致了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的混亂。
一是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的雜亂。所謂的靈活其實是在為自己企業(yè)的不標準化、規(guī)范化運作找借口。部門的增多及管理統(tǒng)一性的缺失，造成經(jīng)銷商處多個企業(yè)人員言行不一，讓經(jīng)銷商感覺不知道先配合誰，文件傳真多的是，統(tǒng)一歸口都可以解決的問題，但是因為人員的不歸口不統(tǒng)一而變得非常復雜。
二是服務超越營銷成為發(fā)展戰(zhàn)略。服務營銷只是營銷的一種模式但卻被提高直接成了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這是濫用戰(zhàn)略一詞的表現(xiàn)。服務可以影響營銷但是不能決定企業(yè)的發(fā)展方向，更不能把營銷組合戰(zhàn)術(shù)中的一部分說成是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
而外資涂料企業(yè)都把戰(zhàn)略管理放到突出位置，從戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略實施和評價等方面，形成一個動態(tài)和連續(xù)的戰(zhàn)略管理過程，使企業(yè)能更主動地對未來作出反應，從而使核心競爭力大大增強。
二、渠道競爭，重量不重質(zhì)
可以說，國產(chǎn)涂料的發(fā)展史，也就是渠道建設的擴張史，尤其是民營涂料，因為在品牌規(guī)劃、企業(yè)管理等方面與外企差距較大，從起步開始就異常重視渠道的建設。通過渠道數(shù)量的不斷擴張，國產(chǎn)涂料在銷量上也是不斷攀升。據(jù)不完全統(tǒng)計，到目前為止，年產(chǎn)值超過10億元的涂料企業(yè)約有10個，過億的涂料企業(yè)約有100個，占據(jù)了全國涂料市場20%左右的份額。
在20世紀90年代及21世紀頭10年，國內(nèi)涂料企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)基本上為區(qū)域單位的金字塔結(jié)構(gòu)，區(qū)域單位可以是省級或地級，比如賣掉之前的華潤，在相當長的時間里渠道結(jié)構(gòu)是省級金字塔狀，即有一個省級總經(jīng)銷，由總經(jīng)銷去開發(fā)地級經(jīng)銷，再由地級經(jīng)銷去開發(fā)縣級分銷。開渠道扁平化之先河的巴德士以及近年風頭正勁的嘉寶莉、美涂士等當年則采用以地級單位為主的金字塔狀，由地級總經(jīng)銷去開發(fā)縣級經(jīng)銷商。也就是說，廠家開發(fā)一個大經(jīng)銷商，再由大經(jīng)銷商用產(chǎn)品批發(fā)的方式去維系下一級市場的經(jīng)銷商。兩類渠道結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是一樣的，正如埃及出名的胡夫金字塔與其它未為人知的金字塔，本質(zhì)上都是人類智慧的結(jié)晶，所不同的只是體積與體量的差別。在早期，這種渠道結(jié)構(gòu)非常成功。
可以明顯地看得出，從銷量的角度來說，金字塔結(jié)構(gòu)最上面一個是最強的，越往下，能力遞減，銷量也隨之遞減。同時，金字塔結(jié)構(gòu)最上層的代理商，市場發(fā)展到后期時，是被下面的經(jīng)銷商養(yǎng)起來的，其商業(yè)實戰(zhàn)能力變得越來越退化，雖然大，但是很弱，是靠著賺取下面的批發(fā)毛利生存的，自己的運營能力、管理能力、市場推廣能力、服務能力并沒有如外界所想象的那么強，因此經(jīng)常能在各種場合看到和聽到下面的分銷商對總經(jīng)銷的各種抱怨。
隨著涂料行業(yè)的發(fā)展以及立邦、多樂士的渠道建設開始往二三線市場下沉，給整個國產(chǎn)涂料企業(yè)的渠道體系帶來了非常大的沖擊。這種渠道結(jié)構(gòu)大大妨礙了廠家的發(fā)展，必然會引發(fā)廠家和大代理商的利益沖突和利益矛盾，像華潤、嘉寶莉、紫金花、美涂士等廠家都存在這種問題。這個矛盾發(fā)展到一定程度，就會成為阻礙企業(yè)向前發(fā)展的最大障礙。
涂料行業(yè)中，外企中的立邦、ICI不是在做渠道競爭，是在做產(chǎn)品競爭和品牌競爭。除了這兩家，國內(nèi)涂料企業(yè)根本不是產(chǎn)品競爭，更加不是品牌競爭，是渠道競爭。而渠道能不能改，則成了企業(yè)能不能發(fā)展的最重要的問題，競爭是渠道上的競爭。在這種背景下，金字塔的渠道結(jié)構(gòu)成為了企業(yè)發(fā)展的最大障礙。解決了這個問題，企業(yè)就能大大地向前走一步，解決不了，企業(yè)就沒辦法發(fā)展。換句話說，廠家和大代理商的矛盾，是企業(yè)發(fā)展的重要障礙。 這時候，渠道的下沉、渠道的細分、渠道的扁平就成為廠家競爭的必然選擇。
從2002年開始，以嘉寶莉為代表的國內(nèi)涂企開始了區(qū)域扁平化之路，把以前大經(jīng)銷商的空白市場劃出來交由廠家直接開發(fā)或者把大經(jīng)銷商下面的分銷商劃分出來成為廠家直接管理的經(jīng)銷商。把分銷商提升為經(jīng)銷商，直接與廠家對接，解放了其商業(yè)生產(chǎn)力，從廠家獲得的服務的質(zhì)量和規(guī)模比以前從大經(jīng)銷商處獲得的要充分和完善，在終端的價格競爭也從沒有優(yōu)勢到有優(yōu)勢，在這個過程中，廠家獲得的利益在外在的表現(xiàn)就是銷量上的迅速增加。以嘉寶莉為例，由于率先進行經(jīng)銷區(qū)域的扁平，使嘉寶莉受益匪淺，連續(xù)6年銷售額保持超過30%的復式增長，在2008、2009年全球金融危機期間，也依然保持了17%和24%的銷售增長，到2010年，嘉寶莉?qū)崿F(xiàn)銷售收入3.02億美元，成為僅次于個別外資品牌的中國涂料第一品牌。即使在行業(yè)遇冷的2012年，嘉寶莉還是取得不俗的業(yè)績，廣東嘉寶莉家裝漆事業(yè)部上半年完成銷售額3個多億，同比增長率達到15%，仍遠遠領先大部分增長率在個位數(shù)甚至負數(shù)的企業(yè)。
區(qū)域扁平解決了企業(yè)面臨的銷售和渠道商數(shù)量的難題，增強了企業(yè)在渠道建設上的議價能力，但由于企業(yè)關注的重點是渠道商數(shù)量的增加，因此在實施過程中也顯露出來了一些問題。
一是重招商輕提升。渠道體系的管理提升一直是涂料行業(yè)的老大難問題，嘉寶莉、美涂士、巴德士等國內(nèi)知名涂料企業(yè)雖然都有不同的操作方式，但大部分的此項工作都是由銷售人員或辦事處層級來實施，沒有從公司層面將渠道提升納入到企業(yè)的整體戰(zhàn)略和規(guī)劃，抑或說沒有把渠道體系的提升當成企業(yè)一種使命來實施。而立邦、多樂士對渠道的價值和提升是異�？粗氐�，并且都設置有強大的渠道事業(yè)部門，早在2006年，立邦就成立了專門的渠道管理部，負責立邦渠道的全面重組和提升，據(jù)說郭嵬此次入職立邦，所負責的工作其中就有渠道建設和提升。
二是重壓貨輕出貨。渠道建設是企業(yè)營銷過程中的關鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)將產(chǎn)品推向市場的必經(jīng)之路，幾乎每個企業(yè)都在說與經(jīng)銷商創(chuàng)富共贏、共同發(fā)展之類的話語，但在實際操作過程中，更多的是我只管收款發(fā)貨到你家，哪理你產(chǎn)品重重壓倉庫。其實，從商業(yè)競爭的角度出發(fā)，涂料企業(yè)向經(jīng)銷商進行適度的壓貨并非全部是那么沒有道理，適度的壓貨一是可以激發(fā)經(jīng)銷商的銷售動力，二是可以擠壓競爭對手的空間，不給競爭對手以機會，但是，這種壓貨是以適度為前提的，否則就有可能搬起石頭砸了自己的腳，一是過量壓貨透支了未來的銷售量，形成寅吃卯糧的惡性循環(huán)，二是向渠道壓了過量的貨物時，經(jīng)銷商感到消化困難或是產(chǎn)品將要過期或是需要流動資金時，可能會以低價方式進行竄貨，擾亂公司的價格體系，因為壓貨并非是真正實現(xiàn)消費者購買。
立邦多樂士之類的外企也壓貨，并且向經(jīng)銷商壓貨的力度遠遠大于國內(nèi)企業(yè)，可是由于他們的品牌拉力大，能堵也能疏，雖然不斷地進行壓貨，但也讓經(jīng)銷商不斷地出貨，基本做到了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的順暢。而國內(nèi)涂企，雖然也進行渠道和終端的疏通工作，由于在品牌建設上的相對弱勢，與經(jīng)銷商的龐大庫存相比，出貨的速度有如患有前列腺肥大的男人，費了半天勁，卻只是艱難地銷出去一點。這也導致涂料廠家的銷量年復一年持續(xù)增長，而經(jīng)銷商的贏利能力卻沒有同步增長，“做了幾年生意，賺了一倉庫貨”的情況比比皆是。
三是前文所說的廠家與大經(jīng)銷商利益沖突和利益矛盾，以及隨之而來的經(jīng)銷商的報復。這在本刊《中國涂企下沉模式分析》中已有詳細論述，在此不再重復。三、終端店面建設重復，不規(guī)范
所謂終端，就是銷售渠道的末端，是制造商產(chǎn)品的最后的出口處。任何一個商品都必須通過終端進行銷售。根據(jù)性質(zhì)和內(nèi)容的不同，終端可以分為硬終端和軟終端兩個方面：硬終端指一種面向消費者傳達信息并在一段時間內(nèi)不會改變的有效宣傳形式或終端硬件，是有形的、看得見、摸得著可以用量化指標進行考核管理的內(nèi)容；軟終端是指圍繞銷售而展開的人與人之間軟性的溝通和協(xié)調(diào)。
如果終端市場工作做不好，那么銷售通道就會脫節(jié)，甚至中斷，產(chǎn)品就無法實現(xiàn)良好的銷售。涂料行業(yè)在經(jīng)歷了最初“跑馬圈地”式的渠道拓展之后，逐漸意識到終端對于整體銷量提升的重要性。于是，各品牌紛紛加強了對終端的操作。從上世紀九十年代開始的涂料雜貨店，到本世紀初推行涂料品牌專賣店，再到2006年開始提倡建涂料旗艦店，再到近年來一些企業(yè)提出的如漆藝坊、零碳館之類的概念店，涂料零售的終端店面變化一直在與時俱進。直到現(xiàn)在，各種涂料店面形式雖然多種多樣，但是主流的形式還是專賣店，其它形式在市場上并存。
雖然國內(nèi)涂料企業(yè)的終端建設工作一直沒有間斷，但與外資的同行相比，在終端的規(guī)范、掌控、維護等方面還存在不小的差距。
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