中國(guó)新型涂料網(wǎng)訊：
涂料行業(yè)進(jìn)入新常態(tài)已是不爭(zhēng)的事實(shí)，我們應(yīng)該如何適應(yīng)新常態(tài)呢？面對(duì)“新常態(tài)”，涂料行業(yè)惟有“保持戰(zhàn)略上的平常心態(tài)”，才有可能戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、消化產(chǎn)能過(guò)剩、內(nèi)生動(dòng)力不足等困難。
新常態(tài)肯定會(huì)進(jìn)一步引發(fā)行業(yè)洗牌的加速。已經(jīng)跨上10億元臺(tái)階或接近10億邊緣的20多家涂料企業(yè)，是在未來(lái)兼并聯(lián)合、收購(gòu)整合的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中最有可能存活下來(lái)的品牌。既然已經(jīng)具備了做全國(guó)性強(qiáng)勢(shì)品牌的基礎(chǔ)，就應(yīng)該在渠道布局方面更上一層樓，在加強(qiáng)自強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)渠道的同時(shí)，向其它趨勢(shì)渠道和主流渠道滲透和進(jìn)軍。原來(lái)只是在二三線市場(chǎng)比較強(qiáng)勢(shì)的本土品牌，能否在一線城市通過(guò)試點(diǎn)和創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷、服務(wù)營(yíng)銷等方式，從包括華潤(rùn)在內(nèi)的三大外資品牌口中奪食，以縮小與一線品牌的差距或躋身一線品牌之列呢？美涂士在長(zhǎng)沙市場(chǎng)的崛起就是一個(gè)很好的范例。但不妨先試問(wèn)一下自己，是否也有美涂士搶占長(zhǎng)沙市場(chǎng)般大投入的勇氣和魄力？原先只依靠經(jīng)銷商做常規(guī)渠道的品牌，在裝飾公司越來(lái)越成為主流的今天，在樓市疲軟精品房裝修成為 潮流的今天，能不能向裝飾公司渠道和工程渠道滲透，如何滲透才能在新常態(tài)下依然有持續(xù)增長(zhǎng)的活力呢，都是需要思考的問(wèn)題。
此外，對(duì)于已經(jīng)具備相當(dāng)規(guī)模的品牌來(lái)說(shuō)，相互聯(lián)姻，相濡以沫，共同做大做強(qiáng)也是應(yīng)對(duì)新常態(tài)的一個(gè)方向。在全球兼并收購(gòu)的大浪潮下，如果我們出于個(gè)人感情或性格原因，不愿意像華潤(rùn)一樣下淪為任外資宰割的階下囚，不愿意像昔日的博麗、今日的秀珀和長(zhǎng)春藤一樣成為立邦的附庸，但自己又沒(méi)有其它辦法與大勢(shì)抗衡的情況下，我們能不能與脾氣相投、又知根知底的本土品牌尋求聯(lián)合、喜結(jié)良緣呢？特別是一些本身渠道沖突不大的品牌之間，聯(lián)合做大、聯(lián)手抗敵方為上計(jì)。比如家具漆品牌，客戶不一樣，渠道也不盡相同，聯(lián)合更能形成1+1>2的效果，所謂“一根筷子容易折，十根筷子折不斷”就是這個(gè)道理。如果我們還是抱著“寧為雞頭，勿為牛后”的落后思想，抱殘守缺，可能就會(huì)錯(cuò)過(guò)與心儀品牌合作的最佳時(shí)機(jī)，品牌價(jià)值最終不增反降，企業(yè)最終可能會(huì)被帶向平淡的消亡而無(wú)力自拔。在第一代涂料人年事已高退休在即，或沉迷于過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)而不敢面對(duì)改革和創(chuàng)新的陣痛之時(shí)，而創(chuàng)業(yè)者的子女尚未成人或經(jīng)驗(yàn)不足，抑或是沒(méi)有從事涂料生意的興趣之時(shí)，考慮與其它志同道合的品牌聯(lián)姻正當(dāng)其時(shí)。而民族品牌間的相互聯(lián)姻，也有利于縮短中國(guó)從涂料大國(guó)變成涂料強(qiáng)國(guó)的進(jìn)程。
對(duì)于那些三五個(gè)億到10個(gè)億之間的二三線品牌，面對(duì)新常態(tài)，如何尋找和強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？做�；蚴且粭l可行的生存之道。惟有做專，才能做強(qiáng)，在細(xì)分渠道才有可能形成相當(dāng)大的影響力和號(hào)召力，品牌的生存能力和品牌價(jià)值才會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。退一萬(wàn)步講，如果將來(lái)不得不易手他人，在被兼并收購(gòu)的過(guò)程中，也才有漫天要價(jià)的資本。去年底，立邦以2.45億元的價(jià)格成功競(jìng)購(gòu)秀珀57%的股份，取得對(duì)秀珀的控股權(quán)，只緣于秀珀在地坪漆領(lǐng)域絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)，對(duì)于年銷售額只有2億元多元的秀珀來(lái)說(shuō)，這個(gè)價(jià)位已相當(dāng)不錯(cuò)。如果當(dāng)初不涉足防水及家裝產(chǎn)品，全力經(jīng)營(yíng)地坪漆第一品牌的既有優(yōu)勢(shì)，或者早已有四五億元的銷售規(guī)模，也不至于淪為被收購(gòu)的對(duì)象，即便收購(gòu)乃為大勢(shì)所趨，至少也可以賣(mài)一個(gè)更好的價(jià)錢(qián)。而想想我們自己，是否有德高、科順之于防水，維新之于客車(chē)漆，雅圖之于真石漆，亞士之于工程漆，晨陽(yáng)之于水性漆，青竹之于硝基漆，長(zhǎng)潤(rùn)之于UV漆，匯龍之于木門(mén)漆，蘭舍之于硅藻泥漆，或者昔日的振邦之于氟碳漆般的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？如果優(yōu)勢(shì)尚不太明顯，又該如何去定位和發(fā)展，都是我們亟待思考的話題。
對(duì)于那些僅有幾千萬(wàn)元或一兩個(gè)億的涂料品牌來(lái)說(shuō)，在新常態(tài)下，定位將自己的品牌做成區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌或是一條生存之道。如果本身能力和財(cái)力相形見(jiàn)絀，就想老虎吃天，進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)，無(wú)異于以卵擊石。攤子鋪得越大，需要的銷售人員就越多，管理的難度就越大。何不收縮戰(zhàn)線，在自己相對(duì)強(qiáng)勢(shì)和有一定地域優(yōu)勢(shì)的區(qū)域做一方霸主呢？像南京的天祥，雖然在全國(guó)市場(chǎng)名氣不大，但在南京市場(chǎng)卻一枝獨(dú)秀，兩大外資品牌要想躋身南京市場(chǎng)，也是強(qiáng)龍壓不過(guò)地頭蛇，最終只能慘淡經(jīng)營(yíng)。天祥雖然只守住了一方區(qū)域，卻可以輕松做一兩個(gè)億而游刃有余，何樂(lè)而不為？只有將拳頭收回來(lái)，握緊了，打出去才更有力氣。
當(dāng)然，應(yīng)對(duì)新常態(tài)的方法肯定還有很多，在些就不在一一贅述。總之，面對(duì)新常態(tài)，惟有全面提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平、拓展新的發(fā)展思路、創(chuàng)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才是出路。如果能跟得上時(shí)代步伐，能發(fā)揚(yáng)敢為人先的創(chuàng)新精神，或能在保證生存的前提下有一些做大做強(qiáng)的希望
