中國新型涂料網(wǎng)訊：面對墨西哥灣石油泄漏這一突發(fā)事件，BP未能表現(xiàn)出跨國公司應有的水平，反應遲鈍、透明度差，缺乏果斷的行動和良好的交流能力，導致品牌和聲譽嚴重受損。其種種失誤值得中國企業(yè)深入反思。
網(wǎng)絡時代，任何地方發(fā)生的事情都可以瞬間傳遍全球。4月20日，英國石油公司（BP）在美國路易斯安那州墨西哥灣租賃的鉆井平臺“深水地平線”爆炸，不僅導致11名工作人員喪生，原油滾滾泄入大海，更引發(fā)了有史以來最大一場人為的環(huán)境污染災難。
以一個企業(yè)管理者的眼光來審視，作為跨國公司的BP面對這一突發(fā)事件，未能表現(xiàn)出令人滿意的危機管理水平，其品牌和聲譽因此遭到嚴重傷害，股價更從危機爆發(fā)前的59.88美元/股暴跌到7月初的36.52美元/股，市值縮水數(shù)百億美元。眼下，有分析師甚至開始討論BP會否被收購的話題，因此，說其被傷筋動骨應該不算過分。
前車之覆，后車之鑒，在中國企業(yè)“走出去”的浪潮中，細細地觀察和反思BP這樣的跨國公司在處理危機中的失誤，并從中汲取教訓，不但非常必要，而且刻不容緩。
反應遲鈍，透明度差
處理危機的第一要素就是透明度和速度。過去人們常說，危機處理兩小時見分曉，也就是說，危機發(fā)生兩個小時內(nèi)的表現(xiàn)，就可以基本為危機管理的成功或失敗定下調(diào)子，成功者往往能化險為夷，為下一步補救工作贏得公眾同情和支持，有時甚至是一個極好的改善公關和提高品牌形象的機會，所謂“塞翁失馬，安知非福”；失敗者則往往是火上澆油，造成不可收拾的局面。當然，在網(wǎng)絡時代，兩小時也成了奢侈品，成功的危機管理需要的是建立“瞬間信任”（Moment of Trust），BP顯然沒有做到這一點。
正當全球公眾通過種種渠道目睹滾滾黑油不停注入大海、各種動物被石油裹住肢體在海灘上踉蹌掙扎時，BP從公司發(fā)言人到CEO唐熙華（Tony Hayward）基本上是支支吾吾，答非所問。他們對媒體和公眾強調(diào)的是：“等事件調(diào)查結(jié)束后我們會公布真相。”表面上看，這是實事求是的態(tài)度，也許這和唐熙華的工程師出身有關吧。但是，這種溝通方式根本就不適應在重大事故發(fā)生后社會知情的需要，所以，BP領導人被美國媒體諷刺為“被石油裹住了嘴的海鳥”，什么也說不出來。
相比之下，豐田公司在產(chǎn)品召回危機中，雖然一開始掉以輕心，沒能有效把一個本來并不十分嚴重的質(zhì)量事故控制在最小范圍，導致了一場信譽危機，但是危機發(fā)生后，它們的公關和危機管理卻做得比較到位，尤其是在透明度方面基本做到了知道多少說多少，再配之以果斷甚至是矯枉過正的有力補救措施，最終得到了公眾輿論的認可。
缺乏人性化和同理心
不管三鹿毒奶粉還是9·11恐怖主義事件，幾乎所有的危機都和人的生命財產(chǎn)安全息息相關，所以，處理危機的另一個原則就是溝通要人性化，要從受害者的角度去換位思維，用心理學的說法就是要有同理心（empathy），這樣才容易溝通。
以人數(shù)計，漏油事件中11人死亡本來不是很驚人的數(shù)字，占BP員工總數(shù)的比例微不足道，甚至那天在鉆井臺上工作的人，大多數(shù)也都幸存下來，但是對亡者的親友來說，這卻是個100%的損失。可以說，BP在危機處理中缺乏同理性，否則，唐熙華就不會對記者說出“我希望找回我的生活”這樣愚蠢的話來。“生活”和“生命”在英語里是同一個詞“life”，此話一出遭到一片譴責：你想要找回生活（生命），死者呢？他們的生命永遠也找不回來了。
更要命的是，此公居然在危難之際于6月19日回到英國參加游艇大賽。BP發(fā)言人辯護說，這是唐熙華在危機后的首次休息。其實周末休息一下無可非議，可是，出海參加豪華游艇大賽就是錯之又錯了。試想一下，如果唐熙華身穿制服、在海灘上帶領大隊BP志愿者犧牲周末的休息，清理受污染的海灘、搶救被傷害的動物，那是一種什么效果？
再拿豐田做比較。豐田公司總裁豐田章男在危機發(fā)生后，立即親自出馬進行環(huán)球大道歉。他的日本式大鞠躬雖然不符合西方禮節(jié)，倒是出奇制勝地取得了美國公眾的好感，同時他時不時會淌下虔誠的眼淚，顯示其同理心和同情心。美利堅民族素有在別人犯錯時不率先扔石頭的美德，寬恕更流在他們的血液之中，所以，豐田的召回危機居然在豐田章男的大鞠躬和眼淚中漸漸得到化解。
補救時欠缺果斷的行動和必要的犧牲
危機發(fā)生后的補救行動一定要果斷，即使不是百分之百奏效或正確，也要給公眾一種信心和信任，此時，公眾的信心決定一切。
BP的行動給人的印象卻是緩慢、被動和遲鈍。平心而論，深海鉆探本已不易，石油泄漏的補救更加困難，所以，從技術上責怪BP行動不力，也還真是有點冤枉了它們。換一家石油公司是不是就有更有效的辦法堵住泄漏？我不得而知，石油業(yè)的行家們也沒有特別批評BP的技術措施。但是，他們未能以果斷的公關行動及時進行有效補救，卻讓公司在運營損失之外又受到了品牌和聲譽的傷害說到必要的犧牲，不能不提豐田召回事件。豐田在明確了質(zhì)量事故的原因后，不僅果斷在09年年9月29日作出了召回420萬輛豐田和凌志車的決定；10年1月21日，又決定召回另外230萬輛豐田車；隨即，豐田公司宣布全面暫停8種暢銷車的銷售。可以說，這三板斧中，尤其是最后這一矯枉過正的罕見決定，是果斷行動和必要犧牲的完美結(jié)合。至此，危機出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，豐田股價隨著章男的道歉和三板斧的出手幾起幾落，漸趨穩(wěn)定，沒有出現(xiàn)BP那樣的大幅跌落。當然，豐田修復品牌形象并非一日之功，但是至少可以說，豐田已經(jīng)在危機中存活了下來。
相比之下，BP在犧牲方面做得特別差。雖然它最終同意拿出200億美元�？钣糜诰葷脱a償因泄油事件遭到損失的個人和公司，而且停止了紅利的發(fā)放，但這一切都顯得是在奧巴馬總統(tǒng)強扭著唐熙華的胳膊后才達成的協(xié)議。媒體的評價是：“BP依然沒有行動，只是在被動應付，所以BP是錢花了不少，好沒有討到，倒是讓奧巴馬大出了一回風頭。”
