“經(jīng)銷商不聽話”就像是一個怎么也解決不了的難題，幾乎就是哪里有經(jīng)銷商，哪里就陰魂不散的跟隨著“經(jīng)銷商執(zhí)行有問題”、“經(jīng)銷商配合度不好”等等問題。
面對這些問題，一些涂料企業(yè)通過不斷調(diào)整銷售政策，甚至是通過調(diào)換經(jīng)銷商等努力卻深陷其中總不得解，一些涂料企業(yè)開始意識到僅僅通過管理，是沒辦法從根本上解決自己和經(jīng)銷商這兩個不同利益體的合作矛盾的，要優(yōu)化涂料廠商關系就必須優(yōu)化涂料廠商合作模式，思考著如何通過合作機制及模式的改變提高經(jīng)銷商配合度，這亦是本文要探討的話題。
筆者認為優(yōu)化涂料廠商合作模式有三個大的方向：
一、價值鏈模式
該模式重在改變渠道價值鏈的分配機制，將經(jīng)銷商的利益更多的與經(jīng)銷商所承擔及執(zhí)行的事項掛起鉤來。這往往會牽涉到減少、增加、調(diào)整廠商之間的職能分工，提高或降低廠商間的結算價格與利益分配。
二、修補模式
該模式不會對廠商之間的舊有合作模式傷筋動骨，但廠家往往需要調(diào)整自己對經(jīng)銷商的幫扶控模式。比如，之前廠家重在向經(jīng)銷商壓指標、要銷量、催回款，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變思想，更多的本著風險共擔、共同做市場的理念，切實承擔起更多指導、幫助、支持經(jīng)銷商做市場的事務，幫助經(jīng)銷商分銷鋪貨、培養(yǎng)銷售團隊、健全銷售管理等等。
三、強勢模式
該模式主要是那些品牌強、產(chǎn)品群豐富的強勢企業(yè)玩的游戲。比如經(jīng)銷商要繼續(xù)與廠家合作，必須拿出錢來與廠家成立股份制銷售公司，必須由廠家派出業(yè)務骨干出任公司總經(jīng)理或營銷總監(jiān)，必須接受只能專營專賣廠方一家產(chǎn)品的要求。
價值鏈模式：以職能價值驅(qū)動經(jīng)銷商配合度
傳統(tǒng)模式之下，廠家自身對經(jīng)銷商的控制力比較低，利潤也比較低，想做品牌化運營增加品牌推廣投入，想增加公關、促銷，加大對整體市場運作的支持，都可能苦于“錢都讓渠道商賺了”，拿不出多少預算做投入，只能空想。面對這種困局，廠家往往需要在兩者之間做艱難決策，其一以提高零售價抬高供貨價；其二提高供貨價，可是經(jīng)銷商的接受度又成了難題，即便經(jīng)銷商接受了，由于終端供貨價也會牽涉到提高的問題，而在終端市場又可能陷入終端不配合甚至被終端“雪藏”與對手乘機擠占市場的風險。怎么辦呢？梳理廠商之間的職責分工，依據(jù)廠商間在渠道營銷鏈上所做的事調(diào)整價值分配是必然出路。
將營銷鏈條中的主要成本環(huán)節(jié)和價值貢獻環(huán)節(jié)進行明晰羅列，將廠商之間的職責分工更加具體化，在清楚化廠家要做到多少，經(jīng)銷商要做到多少，廠商之間又需要協(xié)同做到多少之后，結合每一個環(huán)節(jié)的重要度與成本支出設置扣點、返利等傭金體系，如果經(jīng)銷商在其中做得多、做到位的多，得到的就多，對那些做得少、做到位的不多的經(jīng)銷商而言則剛好相反。
顯然，以價值鏈模式優(yōu)化廠商合作，有利于引導經(jīng)銷商回歸銷售過程與那些影響銷售的關鍵績效環(huán)節(jié)，刺激它們積極配合廠家的計劃執(zhí)行以實現(xiàn)銷售目標。但這對廠家兌現(xiàn)職責的能力和市場投入的決心也提出了要求。比如，如果我們承擔的促銷執(zhí)行，就意味著我們需要組織一直強大的市場推廣隊伍與促銷員隊伍，以應對市場的促銷需求。
修補模式：以強化幫扶控提升經(jīng)銷商執(zhí)行力
要提高經(jīng)銷商的配合度與執(zhí)行力，其中非常重要的一點就是提高自己對經(jīng)銷商銷售團隊、分銷及終端網(wǎng)點等人、才、物等資源的掌控與調(diào)度能力，彌補現(xiàn)行廠商合作模式的不足。比如，如果我們能很好的滲透、控制經(jīng)銷商的業(yè)務員，那么即使經(jīng)銷商老板們有所懈怠，他們的銷售隊伍也能在網(wǎng)點拓展、生動化陳列、終端客情建設及維護等方面，做好執(zhí)行。
那么如何才能強化我們對經(jīng)銷商資源的掌控與調(diào)度能力呢？單純的強調(diào)管理是個誤區(qū)，結合強化幫扶等服務反過來達成對經(jīng)銷商的管控才是正途。其中的方式有很多，比如對經(jīng)銷商的銷售團隊展開內(nèi)化，為我所用；對經(jīng)銷商派駐銷售骨干甚至是有幾個人組成的業(yè)務團隊展開嵌入式的幫扶控；成立經(jīng)銷商顧問團對經(jīng)銷商進行更多的過程指導及成長幫扶等等。下面重點介紹下這幾種方式。
一、經(jīng)銷商內(nèi)化
把經(jīng)銷商內(nèi)部的人、財、物資源轉(zhuǎn)化成可更大程度為我所用的資源，是開展經(jīng)銷商內(nèi)化的要義。其中的重點在如何內(nèi)化經(jīng)銷商的業(yè)務員隊伍上。這里面可從四個方面下手。
其一，給甜頭：為終端進行注冊認證，凡新增品規(guī)進入，給一定獎勵；為經(jīng)銷商負責自己產(chǎn)品的員工給予特別提點返利作為獎金，或者是為其提供購買保險等福利。
其二，給想頭：在經(jīng)銷商系統(tǒng)的業(yè)務員隊伍、促銷員隊伍中開展優(yōu)秀團隊及個人銷售競賽評選活動，提供財、物、培訓、旅游以及榮譽等獎勵。
其三，給奔頭：為經(jīng)銷商業(yè)務員及促銷員提供營銷及營銷管理技能培訓，提供向自己跳槽的通道，甚至是提供自己創(chuàng)業(yè)當經(jīng)銷商乃至開店的創(chuàng)業(yè)支持，比如在信用額度及賬期上給予一定的放寬。
其四，給念頭：與經(jīng)銷售業(yè)務員協(xié)同拜訪客戶開發(fā)終端，建立起“一起扛過槍”的認同感與感情；在聚會及相關活動上給予經(jīng)銷商業(yè)務員及促銷員隊伍，和自己的銷售團隊一樣的機會與待遇。
二、嵌入式幫扶控
派遣區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理等中基層管理人員，到經(jīng)銷商處出任主管營銷的副總、營銷總監(jiān)、銷售經(jīng)理等職務，主持業(yè)務，負責起相應的銷售及其管理工作，其中在工資、獎金、五險一金等方面予以相應的擔當，不僅是對經(jīng)銷商的支持，同時也是以零距離的監(jiān)控、管理，在提高經(jīng)銷商的配合度。
三、經(jīng)銷商顧問團
在建材企業(yè)中，都已經(jīng)有一定的企業(yè)在通過會議聯(lián)席、定期走訪、固定聯(lián)絡咨詢等方式采取經(jīng)銷商顧問團模式。它們通過在優(yōu)秀經(jīng)銷商中選拔一定的經(jīng)銷商老板，與自己的總經(jīng)理、營銷總監(jiān)及優(yōu)秀大區(qū)經(jīng)理一起組成某某企業(yè)經(jīng)銷商顧問團，讓經(jīng)銷商能更多參與到自身產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品定價、包裝設計、宣促活動及競爭策略建議體系當中來，讓廠家的新品推廣、宣促活動能夠融進更多經(jīng)銷商的思想，提高得到執(zhí)行的可能性，同時該組織還承擔起為市場上的更多經(jīng)銷商提供經(jīng)營、管理指導，市場顧問等幫扶服務。可見，這種模式的利好作用是雙向的，對促進廠商溝通解決實際問題，統(tǒng)一廠商思想及認識，提高配合度有較大的作用。
強勢模式：以廠商關系一體化建設促進廠商行為趨同化
對擁有比較強大的品牌號召力的企業(yè)而言，它們有條件、有能力采取更為強勢的模式，來推進以廠家為主導的廠商關系一體化建設。其中，比較典型的有這么幾種模式。
一、細化招商與市場切分模式
這種模式的目的是通過具化以及提高門檻細化招商，找到理念高度趨同、資源高度匹配的經(jīng)銷商，而對原有的經(jīng)銷商則是不斷的以區(qū)域切分、渠道切分、產(chǎn)品切分等方式，縮小其勢力范圍讓其回到它能高度勝任的角色。
二、專營專賣模式
這種模式就是要求經(jīng)銷商以專門的公司專營自己的品牌及產(chǎn)品，或者是要求經(jīng)銷商獨立專門的組織以專門的業(yè)務員團隊、促銷隊伍專賣自己的產(chǎn)品，再或者是直接以專賣門店等終端形態(tài)進行推進。在這種模式之下，經(jīng)銷商就相當于自己的準辦事處、準分公司。除了寶潔公司是這種模式的典型運用者之外，國內(nèi)一些行業(yè)的強勢企業(yè)也在采取類似的模式。
比如某功能食品企業(yè)，對所有有意加盟的經(jīng)銷商，都將專營專賣作為自己的準入門檻，“不認同不接受就別來做我的經(jīng)銷商”，經(jīng)銷商如果接受這種合作模式，最后不是專營就是專賣，前者要求經(jīng)銷商公司或單獨成立新的公司，集中所有的公司資源專門經(jīng)營該企業(yè)一家的產(chǎn)品，后者要求必須專門成立只運作自己產(chǎn)品的部門，以專門的銷售團隊、專門的促銷隊伍做到專賣。對那些老的經(jīng)銷商而言，則采取限時限速轉(zhuǎn)型、切分市場、終止合作等方式，多管齊下開展專營專賣的推進。
三、捆綁管控模式
該模式主要通過高額的保證金或者是共同成立股份制銷售公司的資產(chǎn)、股金等“股本”紐帶，實現(xiàn)自己與經(jīng)銷商的高度捆綁，并以高代價捆綁約束經(jīng)銷商提高自己的執(zhí)行力，積極配合廠家。
娃哈哈和格力是其中的典型。前者要求經(jīng)銷商打有息保證金的“聯(lián)銷體”，能讓娃哈哈新推出的任何一個新產(chǎn)品在短時間內(nèi)鋪滿它全國市場的600萬個終端，而這對眾多的企業(yè)來講，即便在一個區(qū)域市場，要把當?shù)厥袌龅哪繕司W(wǎng)點鋪貨率做到百分之六、七十，可能都需要三、四個月。后者是以與經(jīng)銷商共同成立股份制銷售公司而聞名。對格力來講，當初采取這樣的方式促進廠商關系一體化建設的一個重要目的，就是為了解決區(qū)域內(nèi)多家經(jīng)銷商共存帶來的區(qū)域市場秩序保護及價格政策方面的執(zhí)行不力。顯然這兩者都是成功的。
四、壓力升級模式
該模式意在給經(jīng)銷商施以持續(xù)的壓力，讓其保持足夠的執(zhí)行專注度和配合廠家的積極性。從2001年開始，格力股份制銷售公司的悄然轉(zhuǎn)型，就是這樣的一個例子。
當時，格力電器的銷售體系中出現(xiàn)了一些“不聽話”的股份制銷售公司，某些合資公司搞起了“體外循環(huán)”，將格力資源轉(zhuǎn)移到個人注冊的新公司里面去。為了剎住這種苗頭，格力就通過逐步增持股份、高層輪崗防止腐敗勾結、滲透經(jīng)銷商網(wǎng)絡到下游分銷商等方式，快速組建自己新公司取代老的銷售公司。再到后來，并逐漸成立起部分全資的銷售公司。通過這種壓力傳導，有效的提升了經(jīng)銷商的配合度和對區(qū)域銷售機構的控制力。
一套合理的模式或機制，比單純依靠強化制度、獎懲等管理措施來提升執(zhí)行力來得更為徹底，并更有保障。這無論對自己的營銷團隊還是對渠道商隊伍而言皆是如此�，F(xiàn)在，就讓我們思考如何從優(yōu)化廠商合作模式上來提升經(jīng)銷商們的配合度與執(zhí)行力！
