有關(guān)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)和特點(diǎn)的詮釋可謂眾說紛紜。有的強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向和長(zhǎng)期性，有的關(guān)注方法和手段的創(chuàng)新。既有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的重視，也有對(duì)資源承諾的垂青。但有一點(diǎn)可以肯定，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是取勝，是贏。
戰(zhàn)略管理：獨(dú)特性與合法性的平衡
戰(zhàn)略的最高境界體現(xiàn)于企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)期卓越的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。取勝或贏，通常意味著脫穎而出，拔尖出眾。而要想長(zhǎng)期地贏，則需要曠日持久地優(yōu)秀和與眾不同。這不僅僅是一種常識(shí)和信念，其背后也確實(shí)不乏令人信服的實(shí)踐證據(jù)以及含義深刻的理論支撐。
據(jù)波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森教授當(dāng)年撰文稱，1934年，莫斯科大學(xué)的一位科學(xué)家高斯（G.F.Gause）曾經(jīng)作過如下的一系列比較實(shí)驗(yàn)：把兩個(gè)非常小的動(dòng)物（原生物）放在一個(gè)瓶子里，給予適量食物供給。如果二者是不同類的動(dòng)物，它們可以共同生存下去；如果它們是來自同類，則無法共生。高斯于是得出了“競(jìng)爭(zhēng)性排他原理”：兩個(gè)活法相同的物種不可能持久共生。亨氏將此原理引入到商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之中，一針見血地指出戰(zhàn)略的基點(diǎn)是一個(gè)組織或企業(yè)特有的屬性，或稱獨(dú)特性（uniqueness）。
這種獨(dú)特性，持久的獨(dú)特性，界定了一個(gè)企業(yè)的鮮明特征，從自我認(rèn)知到外部形象，更凸顯了一個(gè)企業(yè)在實(shí)質(zhì)上的超群之處：它的競(jìng)爭(zhēng)力，它的戰(zhàn)略所依賴的、難以被對(duì)手模仿的資源稟賦與能力組合抑或其他組織機(jī)制和行為范式。正是由于這種獨(dú)特性的存在和難以模仿，基于其上的企業(yè)戰(zhàn)略才難以被對(duì)手模仿，長(zhǎng)期取勝才有機(jī)會(huì)成為可能。無論是波特對(duì)“差異化”戰(zhàn)略的勾勒，還是市場(chǎng)營(yíng)銷文獻(xiàn)中對(duì)“細(xì)分市場(chǎng)”或“利基”的表述，其實(shí)都反映了對(duì)企業(yè)獨(dú)特性的青睞，并強(qiáng)調(diào)了這樣一個(gè)基本思路：戰(zhàn)略的制定離不開對(duì)企業(yè)自身?xiàng)l件的創(chuàng)造性應(yīng)用。
這種戰(zhàn)略視角，與管理學(xué)書籍中的通常教誨，不說是大相徑庭，至少也在概念層面和應(yīng)用層面上有著根本的不同�？偠灾�，管理學(xué)教科書中所提倡和兜售的最佳實(shí)踐和管理訣竅，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度來說，都是一般規(guī)律和中心趨勢(shì)（centraltendency），是大家回歸所向的平均現(xiàn)象。如果向這個(gè)目標(biāo)努力，頂多是保持隨大流，與對(duì)手達(dá)到戰(zhàn)略持平，并不能夠獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和卓越績(jī)效；如果達(dá)不到這個(gè)水平，倒是很可能遭遇競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)和績(jī)效低下。所以說，一般的管理學(xué)說，從“對(duì)標(biāo)”到“榜樣”，都是教人怎樣不落伍，但并不能昭示如何出人頭地。
而戰(zhàn)略，至少就它的高級(jí)境界來說，講求的恰恰是出類拔萃。當(dāng)然，某些戰(zhàn)略被學(xué)習(xí)，被模仿，被替代以后，變成了中心趨勢(shì)，已經(jīng)不再具有戰(zhàn)略意義。但是，在任何情況下，總會(huì)有超乎中心趨勢(shì)之上的獨(dú)特戰(zhàn)略存在，即統(tǒng)計(jì)上所謂的“野點(diǎn)”（outlier），它們并不向中心趨勢(shì)回歸，而是向外拓展邊疆。當(dāng)然，這些獨(dú)特的野點(diǎn)，離群孤立，要么是出奇地優(yōu)秀，要么是極端地悲慘。天才和傻瓜的相同之處都是與眾不同，而兩者之間的關(guān)系既可以是天壤之別，也可以是同病相憐，關(guān)鍵在于時(shí)間的早晚、際遇的偶然和上天的成全。毫無疑問，戰(zhàn)略所關(guān)心和祈求的是天才和優(yōu)秀的一面，最大限度地發(fā)現(xiàn)和利用獨(dú)特性，成為大家仰慕而又高不可攀的閃亮野點(diǎn)。
與其甩脫對(duì)手不如擁抱客戶
如欲獲得或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一個(gè)企業(yè)可以做的無非是這樣兩類活動(dòng)：一是提高自己，二是打擊別人。
前者注重創(chuàng)新，后者注重遏制。當(dāng)然，二者可以同時(shí)并舉。創(chuàng)新，可以在現(xiàn)有市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行，也可以通過開辟新的市場(chǎng)而實(shí)現(xiàn)。同樣，打擊對(duì)手，可以在現(xiàn)有市場(chǎng)中展開，也可以通過市場(chǎng)創(chuàng)新而實(shí)施。值得一提的是，這種市場(chǎng)創(chuàng)新，雖然有打擊對(duì)手的功效（而且經(jīng)常是無意的或間接的），其出發(fā)點(diǎn)其實(shí)仍然是為了更好地提高自己為顧客服務(wù)的能力。
在一個(gè)特定的市場(chǎng)中，一個(gè)企業(yè)可以鏟除對(duì)手，收編對(duì)手，或者與對(duì)手長(zhǎng)期僵持。而現(xiàn)實(shí)大家所關(guān)心的所謂“甩脫對(duì)手”的說法似乎令人費(fèi)解。如果對(duì)手已經(jīng)被甩脫了，它還能被認(rèn)為是對(duì)手么？同在一個(gè)市場(chǎng)中，又怎么可能將對(duì)手甩脫呢？商戰(zhàn)不同于體育競(jìng)賽。在體育競(jìng)賽中，甩脫對(duì)手就會(huì)脫穎而出，贏一次。而商戰(zhàn)則是有連續(xù)性的，通常沒有固定的終點(diǎn)。因此，只要對(duì)手不死，就無所謂什么“甩脫”，只是對(duì)手在某一輪的競(jìng)爭(zhēng)中暫時(shí)沒跟上而已。
微軟可以鏟除或收編對(duì)手，一家獨(dú)大，坐享壟斷利潤(rùn)。而在雙頭壟斷、寡頭以及更多企業(yè)共存的市場(chǎng)狀態(tài)中，更常見的則是僵持�？煽诳蓸泛桶偈驴蓸吩谲涳嬃闲袠I(yè)爭(zhēng)斗了一百多年，誰甩脫誰了呢？
蘋果計(jì)算機(jī)公司的前高級(jí)經(jīng)理GuyKawasaki曾經(jīng)在其《革命者的規(guī)則：資本主義宣言》一書中提出“跳到下一個(gè)增長(zhǎng)曲線，而不是在現(xiàn)有曲線競(jìng)爭(zhēng)”的說法，應(yīng)該說道出了“甩脫對(duì)手”的精髓。甩脫對(duì)手的實(shí)質(zhì)是自己的產(chǎn)品創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新。這一點(diǎn)無疑是需要肯定和褒揚(yáng)的。但是，我想進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)的是，問題的關(guān)鍵不在于是否有對(duì)手或直接面對(duì)對(duì)手，而在于通過創(chuàng)新更加準(zhǔn)確有效地滿足客戶需求。所以說，與其甩脫對(duì)手，不如擁抱客戶。
其實(shí)，創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)目的是為了更好地為客戶服務(wù)，提供卓越的價(jià)值。企業(yè)最終應(yīng)該盯住的是客戶而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。20世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略專家大前研一曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰文，規(guī)勸大家“回歸”戰(zhàn)略的本質(zhì)：千方百計(jì)為顧客提供最需要的服務(wù)。
20世紀(jì)80年代，日本電器風(fēng)靡美國(guó)市場(chǎng)，惹得美國(guó)脫口秀《今晚秀》的主持人如此自嘲：“美國(guó)市場(chǎng)上最好的烤面包機(jī)大多是日本造的，而令人苦惱的是日本人根本就不吃烤面包片。”至少，日本人知道美國(guó)人怎么吃。日本人也的確愛琢磨。比如，把西瓜種成方的（容易運(yùn)輸），織出帶腳趾孔的襪子（講究品位），給大鼻子美國(guó)人設(shè)計(jì)出杯口上有凹口的杯子（細(xì)心關(guān)照）。有些“創(chuàng)新”，雖然荒唐可笑，甚至無聊，但其意圖卻總是在為顧客著想。
多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)：看清全盤把握大局
“住在玻璃房子里面的人不互相扔石頭。”這是搞博弈論的人經(jīng)常引用的一句話。沒錯(cuò)，一般說來，腦子正常的人都會(huì)出于自己的利益和對(duì)長(zhǎng)期生存的盤算，不得不和那些與之共享資源和空間的人們共同營(yíng)造和維持某種利于互相交往的基本平臺(tái)、諒解和秩序。
這種互相忍讓在多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的情況下尤其普遍。什么是多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)？簡(jiǎn)而言之，多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)指的是一組企業(yè)（兩個(gè)或以上）同時(shí)在多個(gè)（兩個(gè)或以上）市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，無論是多個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)、地域市場(chǎng)或跨國(guó)市場(chǎng)，比如，寶潔和強(qiáng)生同時(shí)在中國(guó)和美國(guó)的多種日用品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，柯達(dá)和富士在多個(gè)國(guó)家的膠卷市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。
多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)別于單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的最大特點(diǎn)之一就是通常很難有一個(gè)企業(yè)在所有點(diǎn)上都能夠做大（如果一個(gè)企業(yè)在所有多點(diǎn)市場(chǎng)都領(lǐng)先，那么其實(shí)質(zhì)無異于單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)）。
如此，每個(gè)企業(yè)都可能在某個(gè)點(diǎn)上（一個(gè)具體產(chǎn)品、地區(qū)或國(guó)家市場(chǎng)）擁有自己的勢(shì)力范圍。這就意味著，一個(gè)多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者，無論總體實(shí)力如何強(qiáng)大，都可能在某個(gè)點(diǎn)上“小河溝里翻船”。
多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者的另外一大特點(diǎn)就是企業(yè)可以在多點(diǎn)之間互相拆借資源，統(tǒng)一行動(dòng)，共同對(duì)敵。一個(gè)點(diǎn)上的交鋒，可能引發(fā)多個(gè)點(diǎn)上的反應(yīng)或是全盤的爭(zhēng)斗。這就意味著，多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者在每一個(gè)點(diǎn)上的行動(dòng)可能都需要放在全局多點(diǎn)的視角中去考量，其行動(dòng)也就必然需要慎重，這可能是求全和忍讓的主要理由。盡管如此，我們知道，一個(gè)企業(yè)，如果在某個(gè)點(diǎn)上發(fā)跡，就可以以之為依托，輻射其他市場(chǎng)。
因此，企業(yè)總是希望在某個(gè)點(diǎn)上有所突破，從而積累資源和影響，以帶動(dòng)全局。這可能就是騷擾對(duì)手的主要?jiǎng)訖C(jī)。而這里問題的麻煩在于“多點(diǎn)”掣肘，“互相”打擊。
純粹為了說明的便利，我們可以假設(shè)珠江啤酒意欲強(qiáng)攻北京市場(chǎng)，在大眾普通啤酒市場(chǎng)上降價(jià)30%傾銷。面對(duì)挑戰(zhàn)，燕京啤酒單在價(jià)格策略方面，可能的選擇至少有如下幾種：無動(dòng)于衷、就地反擊、迂回包抄、全面對(duì)敵。
幾個(gè)回合的多點(diǎn)爭(zhēng)斗之后，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)越來越成熟，對(duì)手越來越熟悉，信號(hào)越來越清楚，規(guī)矩越來越明晰。打來打去，在若干大的對(duì)手之間，尤其是在每個(gè)對(duì)手都有自己強(qiáng)大勢(shì)力范圍的情況下，誰也無法消滅對(duì)方，而大家共享多點(diǎn)市場(chǎng)成為不爭(zhēng)的事實(shí)。這時(shí)候，相互忍讓的可能性也會(huì)大大增強(qiáng)，惡性競(jìng)爭(zhēng)和投機(jī)取巧的可能性會(huì)急劇減少。大家畫地為牢，自然分工，既各自獨(dú)占一方，又互相滲透交融。
多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)，相互騷擾也好，相互忍讓也好，關(guān)鍵是要看清全盤，把握大局。當(dāng)然，沒有勢(shì)力范圍，點(diǎn)哪兒都沒戲。
