工業(yè)品企業(yè)的老板們遇到筆者常常會(huì)問這樣的問題：“企業(yè)的營(yíng)銷人員總是在抱怨公司的產(chǎn)品價(jià)格太高；我們企業(yè)是不是應(yīng)該降低價(jià)格來提升產(chǎn)品的銷量？”筆者便問他：“界定工業(yè)產(chǎn)品價(jià)格高與低的基本要素是什么？生產(chǎn)成本，技術(shù)含量，服務(wù)價(jià)值；還是品牌影響力？這都不是。工業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值核心在于能為客戶產(chǎn)生多大的實(shí)際利益。因此給客戶帶來的實(shí)際利益越大，你產(chǎn)品的價(jià)格就越高。這與快銷產(chǎn)品有著本質(zhì)的不同�？熹N產(chǎn)品在滿足消費(fèi)者的需求的過程中，其產(chǎn)品的價(jià)值在不斷被消耗，直至為零；而工業(yè)產(chǎn)品卻是在客戶的實(shí)際使用過程中，給客戶產(chǎn)生源源不斷的價(jià)值。”
營(yíng)銷理論企業(yè)導(dǎo)入，主要以科特勒的4P理論為主題的；所強(qiáng)調(diào)的是通過滿足消費(fèi)者的需求來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值；這種理論體系被快銷品企業(yè)廣泛運(yùn)用被引為經(jīng)典。但這種理論體系被導(dǎo)入工業(yè)品之后就進(jìn)入了極大的誤區(qū)。主要表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：
誤區(qū)一：“薄利多銷”
許多新誕生的企業(yè)都習(xí)慣采取“低價(jià)制勝”的法寶；采取跟隨策略；緊跟行業(yè)的龍頭企業(yè)，模仿龍頭企業(yè)的產(chǎn)品；以低廉的價(jià)格分得市場(chǎng)一杯羹。而那些龍頭企業(yè)被眾多“蝦米”騷擾得不耐煩了，也舉起了降價(jià)的大旗來鞏固市場(chǎng)。如安徽合肥的凱立電器制造公司率先推出節(jié)電保護(hù)器新一代的產(chǎn)品；深受客戶好評(píng)。并在行業(yè)內(nèi)高歌猛進(jìn)；于是其他一些企業(yè)看到商機(jī)，紛紛仿冒其產(chǎn)品；并以低廉的價(jià)格來搶奪市場(chǎng)。安徽凱立為了鞏固市場(chǎng)地位；也亮起降價(jià)的大旗。一場(chǎng)混戰(zhàn)之后，“蝦米”越來越多；而安徽凱立不但銷量在逐步萎縮；企業(yè)利潤(rùn)在急劇下降。最終淪為一家三流企業(yè)。筆者與這家企業(yè)的老總溝通后甚為惋惜。
號(hào)稱“制造大國(guó)”；但制造始終處于行業(yè)的最末端；一線高附加值的產(chǎn)品被世界一流企業(yè)所壟斷。一款同型號(hào)節(jié)電器的產(chǎn)品，ABB的價(jià)格是安徽立凱的五倍。APP的產(chǎn)品處在供不應(yīng)求的局面。當(dāng)?shù)墓I(yè)品企業(yè)忙于“薄利”之時(shí)；方發(fā)現(xiàn)并為“多銷”。在享受低廉勞動(dòng)成本紅利之時(shí)；才發(fā)覺好日子已經(jīng)一去不不復(fù)返。面對(duì)急劇上升的勞動(dòng)力成本與原材料價(jià)格一路飛漲之時(shí)；許多的工業(yè)品企業(yè)陷入艱難維持的局面。根本原因就是工業(yè)品企業(yè)家們過于浮躁，急于求成；遵循所謂的“薄利多銷”的法則。
誤區(qū)二：工業(yè)品營(yíng)銷以“客戶”為中心
走進(jìn)工業(yè)品企業(yè)，經(jīng)常能看到這樣的標(biāo)語“一切以客戶為導(dǎo)向，客戶的利益就是我們的利益！”“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為核心”諸如此類。這些標(biāo)語看似沒問題，但在實(shí)際營(yíng)銷工作中，給營(yíng)銷人員帶入了極大的誤區(qū)。營(yíng)銷人員整天圍著客戶轉(zhuǎn)，營(yíng)銷管理變成了單純的客戶管理。使得許多工業(yè)品企業(yè)的營(yíng)銷工作看似繁忙，效率低下。究其原因是對(duì)對(duì)工業(yè)品營(yíng)銷管理核心點(diǎn)的把握出現(xiàn)偏差。
工業(yè)品營(yíng)銷講究的個(gè)性化營(yíng)銷，差別化營(yíng)銷；每家企業(yè)都有特定的客戶群體。工業(yè)品企業(yè)管理不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為：“客戶是越多越好”；因?yàn)榭蛻艨梢苑譃閮?yōu)質(zhì)客戶和不良客戶；工業(yè)品的關(guān)注點(diǎn)在于自己的優(yōu)質(zhì)客戶；因?yàn)檫@些才是真正能給企業(yè)帶來效益的客戶。工業(yè)品企業(yè)營(yíng)銷的過程往往是不斷優(yōu)化自己的客戶，淘汰不良客戶的過程。工業(yè)品企業(yè)所追求的不是所謂的“市場(chǎng)占有率”；而是優(yōu)質(zhì)客戶的“實(shí)際使用率”。
同樣工業(yè)品的營(yíng)銷管理不是圍繞客戶管理而展開的；而是以訂單管理為核心的管理機(jī)制。如何從優(yōu)質(zhì)客戶那里獲得更多更多的訂單；是整個(gè)工業(yè)品營(yíng)銷營(yíng)銷的核心內(nèi)容。以客戶為中心的管理模式過于的被動(dòng)；將企業(yè)完全擺在服務(wù)者的角色；而以訂單為核心的管理機(jī)制則更具有主動(dòng)性。能否最終從目標(biāo)客戶獲得訂單，并不僅僅取決于自身的工作是否做到位，更關(guān)鍵在于你能否比你的對(duì)手做得更好。
誤區(qū)三：工業(yè)品企業(yè)走“品牌化”運(yùn)作的路線
快銷品企業(yè)對(duì)品牌化運(yùn)作感同身受；稍為實(shí)力的快銷企業(yè)都高舉“品牌”的大旗；在媒體上一擲千金。于是很多理論家們開始質(zhì)疑工業(yè)品企業(yè)的品牌意識(shí)差，認(rèn)為工業(yè)品企業(yè)應(yīng)該效仿快銷企業(yè)加大品牌塑造的力度。這些所謂的專家們卻并未真正了解工業(yè)品牌與快銷品牌之間的差異性。
筆者并不否認(rèn)工業(yè)品牌的重要性，但工業(yè)品牌與快銷品牌的塑造過程有很大的差異性。工業(yè)品牌是以企業(yè)為載體，所傳導(dǎo)的是企業(yè)的整體形象和給客戶帶來的核心利益點(diǎn)�？熹N品牌是以產(chǎn)品為載體，它所傳導(dǎo)的是產(chǎn)品價(jià)值點(diǎn)和消費(fèi)者的滿足點(diǎn)。工業(yè)品品牌的塑造貫徹于實(shí)際的營(yíng)銷過程。如樣板工程的展示，新技術(shù)的論證，技術(shù)方案的展示以及行業(yè)的口碑等。應(yīng)該說規(guī)范化的營(yíng)銷體系就是塑造工業(yè)品牌最有價(jià)值的工具。
同樣工業(yè)產(chǎn)品有明確的市場(chǎng)細(xì)分，客戶聚焦。沒有一家企業(yè)可以滿足所有的客戶。工業(yè)品牌宣導(dǎo)也有明確的針對(duì)行。聚焦具體的目標(biāo)客戶而展開的。利用公共媒體進(jìn)行品牌宣導(dǎo)，純粹是大炮打蚊子，浪費(fèi)資源。
誤區(qū)四：所謂“傳統(tǒng)渠道做空，新型渠道做多”。
國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷理論家們有個(gè)習(xí)慣，“語不驚人死不休”；人為將工業(yè)品銷售渠道分為傳統(tǒng)渠道和新型渠道。所謂的新型渠道不過是風(fēng)頭正盛的電子網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)以及被理論家們推崇的工業(yè)超市等。新型渠道的誕生是否就意味著所謂傳統(tǒng)渠道的衰落呢？是否就應(yīng)該去將“新興渠道做多”呢？其實(shí)不過理論家的空談。在筆者看來，至少在未來的三十至五十年之內(nèi)，傳統(tǒng)渠道依然是工業(yè)品營(yíng)銷的主流。
我們先看所謂的新型渠道：電子網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)（如慧聰網(wǎng)，團(tuán)購網(wǎng)，京東網(wǎng)等）和工業(yè)超市；其銷售的只能是標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)產(chǎn)品（習(xí)慣同稱：標(biāo)準(zhǔn)件）；但工業(yè)品企業(yè)銷售占據(jù)主體的非標(biāo)產(chǎn)品。工業(yè)產(chǎn)品的核心價(jià)值在于滿足客戶個(gè)性化的需求。為客戶提供解決方案，開展顧問式的銷售；這是工業(yè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的重要手段。如果工業(yè)品企業(yè)走入標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的誤區(qū)，就免不了會(huì)陷入價(jià)格大戰(zhàn)的老路上去。所以筆者認(rèn)為：“傳統(tǒng)渠道要做實(shí)，新型渠道可嘗試”。這個(gè)世界上新的東西未必就是好，適合你的才是最好的。
誤區(qū)五：走行業(yè)細(xì)分，專業(yè)化道路
某些專家們走入工業(yè)品企業(yè)簡(jiǎn)單聊上幾句，就會(huì)開這樣的藥方：“細(xì)分市場(chǎng)，行業(yè)聚焦。在某行業(yè)占據(jù)至高點(diǎn)，再覆蓋其他行業(yè)。”這個(gè)藥方成了包治百病的靈丹圣藥。粗看還是有一點(diǎn)道理；但細(xì)細(xì)品味一下，這個(gè)“藥方”有一定的誤導(dǎo)性。一家新型企業(yè)開始就選擇某個(gè)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)作為其目標(biāo)客戶；但在實(shí)際運(yùn)作中又有多少成功系數(shù)呢？我們通常多會(huì)說：20%的客戶創(chuàng)造了80%的效益。這自然不錯(cuò)。但不要忘了，那些20%的客戶往往是爭(zhēng)奪最激烈的區(qū)域。如果一些尚處于成長(zhǎng)期的企業(yè)將目光瞄準(zhǔn)一線客戶，或許還沒等將客戶搞定；企業(yè)已經(jīng)奄奄一息了。
理論家們高談理論自然很輕松，很瀟灑；但企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用時(shí)往往卻不是那么一會(huì)事。如果企業(yè)家們信從了這些理論，其結(jié)果不過是“竹籃打水一場(chǎng)空”。筆者認(rèn)為“細(xì)分市場(chǎng)，行業(yè)聚焦”不如客戶細(xì)分，客戶聚焦”來得很具體，更準(zhǔn)確，更清晰。企業(yè)在發(fā)展的不同時(shí)期，根據(jù)所掌握的資源來細(xì)分自己的客戶。比如某些企業(yè)如果在局部地區(qū)掌握了很好的人脈資源，就可以走區(qū)域聚焦的路線。某些企業(yè)在創(chuàng)建初期，實(shí)力和影響力不夠；就可以將關(guān)注點(diǎn)集中在一些中小型客戶上。俗話說：“看菜吃飯，量力而行”；這個(gè)世界上通往成功之路不是一條路，條條道路通羅馬。專家的話往往就是罌粟，看似美麗；嘗試一下會(huì)遺憾終生的。
應(yīng)該說工業(yè)品營(yíng)銷理論與快銷之間有相通之處；但在本質(zhì)上有明顯的細(xì)分。隨著工業(yè)品企業(yè)的逐步成熟，兩者之間的營(yíng)銷模式，通路結(jié)構(gòu)，管理體系以及運(yùn)營(yíng)方式將產(chǎn)生明顯化的區(qū)分。而不是某些專家所言的“殊途同歸”。
