當(dāng)下，很多一線品牌及發(fā)展中品牌，均不同程度面臨大客戶資源轉(zhuǎn)移，渠道資源轉(zhuǎn)移、經(jīng)營方向轉(zhuǎn)移的可能，如何穩(wěn)定大客戶合作忠誠度，確保品牌苦心經(jīng)營的渠道資源、客情關(guān)系能夠一直延續(xù)？的確是值得各位良師益友一起來思考的問題。
當(dāng)然，在商言商，一切的動力來源于利益的趨勢，作為品牌大客戶，沒有階段性更高的盈利目標(biāo)作為驅(qū)使，相信大多都會自謀出路，行業(yè)中有很多鮮活的例子，比如一線品牌NP工程大客戶青島七彩等；
作為品牌廠家應(yīng)該懂得與大客戶分享的道理，也應(yīng)該有所包容，更應(yīng)該清楚，市場渠道終端的轉(zhuǎn)向和倒戈，抑或資源外流均會使品牌大傷元氣，自己療傷調(diào)理的期間，不知不覺已經(jīng)被競爭對手趕超，之后再奮起直追，得不償失呀；
那么如何能確保大客戶資源不流失，又不會造成“客大欺廠”的被動局面呢？
也許下面的些許想法，可以從一定程度上為發(fā)展中涂料品牌，乃至一線品牌的品牌策略、企業(yè)運營方面提供點啟示：
針對具備優(yōu)勢資金實力、擁有有效終端渠道、形成完備的物流配送體系、掌握較為完善的渠道拓展業(yè)務(wù)模式的區(qū)域大客戶，不妨引導(dǎo)大客戶升級為該區(qū)域的“品牌運營商”，可考慮在當(dāng)?shù)睾献鞒闪N售公司，公司就該分公司的品牌運營給予全面積極的指導(dǎo)，從長遠(yuǎn)合作的角度，用好大客戶多年積累的諸多資源，原來的大客戶作為品牌運營管理角色，將會專心專注于新生意的經(jīng)營管理當(dāng)中，這樣的升級和轉(zhuǎn)型將有可能是大客戶一直想尋找的“可持續(xù)發(fā)展”之路。
當(dāng)然，以上的轉(zhuǎn)型、升級形式，更適用于具備一定的品牌影響力，在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ǖ氖袌龇蓊~，市場前景較為樂觀的發(fā)展中品牌，因為強(qiáng)勢的一線品牌有著絕對的強(qiáng)勢態(tài)度，他們往往不會注重一城一地的得失，當(dāng)然此話也不絕對。
待新整合的銷售公司成立，合作雙方彼此明確分工、明確具體運營管理細(xì)則、規(guī)范、流程，明確成本、利潤、責(zé)任，一切將會給品牌所在的銷區(qū)市場帶來全新的活力，健康的可持續(xù)發(fā)展策略，也將最終實現(xiàn)“合作共贏”的皆大歡喜的局面。
當(dāng)然，當(dāng)“品牌運營商”合作模式發(fā)展到一定階段的時候，為了更大成度的滿足“品牌運營商”們的長期合作、共同奮斗、共同擁有的理想和愿景，品牌廠家是否可以考慮更大的包容策略呢？比如品牌上市的股份分配。。。
當(dāng)涂料行業(yè)，品牌運營商模式發(fā)展到近乎同質(zhì)化階段的時候，品牌廠家是否能夠表現(xiàn)出更大的海納百川的包容魄力呢？所謂：有容乃大呀；
比如：把“品牌運營商”再次升級為擁有品牌所有權(quán)的“品牌所有者”？
單純的股權(quán)激勵是否合適呢？
