中國新型涂料網(wǎng)訊：從”日經(jīng)中文網(wǎng)”了解到稻盛和夫在2013年3月19號的新聞發(fā)布會上宣布辭去日航董事長一職,任名譽董事長,不在參與任何企業(yè)的日常經(jīng)營管理,專心經(jīng)營稻盛財團和自己創(chuàng)建的經(jīng)營學(xué)堂”盛和塾”，宣傳自己敬天愛人的思想以及經(jīng)營管理的理念。其中稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》企業(yè)界影響最大。
稻盛和夫被譽為日本的“經(jīng)營之圣，人生導(dǎo)師”，與松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎并列，并且是唯一在世的被尊“圣”。也是世界上唯一能夠先后創(chuàng)立兩家進入世界500強公司的人：京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera）；第二電電（原名DDI，現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司）。2010年稻盛和夫在78歲高齡的時候臨危受命，接受日本政府的托付，冒著一世英名毀于一旦的危險，以零薪水接任日航公司董事長。僅僅用了一年時間，幫助日本航空扭轉(zhuǎn)頹勢，并獲利1880多億日元，使日航做到了三個第一，利潤世界第一，準點率世界第一，服務(wù)水平世界第一，創(chuàng)造了又一個神話。
去年在央視2套的《對話》欄目中看到稻盛和夫和TCL李東生，福耀玻璃曹德旺，羅萊家紡董事長（忘了名字了）在討論企業(yè)經(jīng)營等話題，稻盛和夫自我評分為60分，同時在節(jié)目中著重強調(diào)“敬天愛人”的哲學(xué)思想，讓人感覺到儒家理學(xué)的樸實之處，有企業(yè)興亡匹夫有責(zé)的內(nèi)含。（注：稻盛和夫為明朝王陽明的日本學(xué)派傳人，“格物致知，知行合一”等理念為王陽明提出）
阿米巴經(jīng)營理念來源于稻盛和夫管理企業(yè)的感想，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，他感覺到管不過來了，因此想發(fā)揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領(lǐng)導(dǎo)人（責(zé)任人）都能向他一樣，為企業(yè)發(fā)展盡心盡責(zé)。關(guān)注企業(yè)利潤最大化，同時保障組織整體效益，更加關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的人員之間的公平合理和組織透明。使員工在思想上和內(nèi)心深處為企業(yè)發(fā)展不余余力，讓每個員工都成為企業(yè)的主人，也就是中國人提出的所謂主人翁精神。這種主人翁精神的提法在國內(nèi)曾經(jīng)大力宣揚過，但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和社會道德的淪喪“主人翁”已經(jīng)成為了一個過氣的名詞。
70年代鄧小平訪問米國以后，看到了中國與米國的巨大差距，因此著力改變，其思想也是和稻盛和夫差不多，改革先手從農(nóng)村入手，“包產(chǎn)到戶，聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”一下子就將近10億中國人的積極性調(diào)動起來了，那幾年中國農(nóng)民估計是建國后幸福感最強的時代。包產(chǎn)到戶其實也是“阿米巴”思想的一種。后來鄧也看到了只有物質(zhì)鼓勵是不夠的，因此強調(diào)物質(zhì)文明和精神文明要兩手抓兩手都要硬，但是在巨大的利益面前“檔”的管理者的連帶關(guān)系（褲襠的蕾絲花邊）都只抓一只手了。因此精神文明和道德建設(shè)就這樣耽誤下來了。但是不可否認這種責(zé)任到人，自負盈虧，自主經(jīng)營的思想是中國改革開放的最初認識和改革取得成功的原動力。
后來改革的火種傳到了企業(yè)界，計件制也借用了一部分這種“阿米巴”經(jīng)營的思想，多勞多得，調(diào)動基層人員的積極性，提高產(chǎn)量。我也曾經(jīng)在這種計件制企業(yè)里面做過，生產(chǎn)線上員工就像個機器人一樣埋頭苦干，表情呆滯而又痛苦。
后來海爾的張瑞敏提出來SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）的概念，也是強調(diào)每個人都是一個單獨的核算經(jīng)營單位，要計算每個員工的投入產(chǎn)出，員工上下游工位之間相互要效益和產(chǎn)出。也就是工位之間是買賣關(guān)系。雖然沒有在海爾工作過，但是對于SBU這種赤裸裸的利益關(guān)系，在海爾內(nèi)部和網(wǎng)絡(luò)之間也有很多爭議。
從上面的例子來看，中國人還是挺聰明的，國外先進的理念在國內(nèi)都有原型或者多少實踐過一點。但是為什么一直沒有成功的實踐案例，成為青出于藍勝于藍的榜樣呢？是不是聰明反被聰明誤呢？還是其他原因？
有句話：“歷史的悲劇總在重演，只是換了個歷史的主角”同樣管理的問題也是在重演，只是換了不同的公司而已。稻盛和夫解決了的問題為什么中國人卻搞不定，一定是有東西遮住了我們的眼睛，然我們無法看個清清楚楚，明明白白，真真切切。那誰能借我們一雙慧眼呢？除了劃分獨立核算的組織，以及獨立的業(yè)務(wù)，和適時的調(diào)整等阿米巴經(jīng)營要點外。其實稻盛和夫也點出了關(guān)鍵：領(lǐng)導(dǎo)需要有完美的人格，時刻約束自己，磨練自己。公平、正直、不撒謊，不欺騙，需要將公司的成長和員工的利益相互掛鉤，使員工能夠有利益共享、風(fēng)險公擔(dān)的意識和責(zé)任感。只有這樣的公司，這樣的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的員工，才會讓員工產(chǎn)生主人翁意識和干勁，為公司的進一步發(fā)展出謀劃策，盡心盡力。
同時從上面國內(nèi)的例子中可以看出來，包產(chǎn)到戶之后沒有在全體中國人心中建立起一個好的精神導(dǎo)向，讓一部分人通過坑蒙拐騙先富起來，富起來以后的人驕奢淫逸。同時“檔”下的蕾絲通過不正當(dāng)?shù)氖侄潍@取財富，私吞國家的資產(chǎn)。這些大的環(huán)境國民只看到了赤裸裸的金錢和權(quán)力在互換。蒙蔽了全體國民的良知和慧眼。
在這種大環(huán)境下的私人企業(yè)開始運用國外已經(jīng)拋棄了上百年的計件制來榨取工人最后一滴血汗，完全沒有把員工當(dāng)做人來看待，只認為是個機器。企業(yè)在高速成長是建立在壓榨員工的基礎(chǔ)上的，員工心理是有怨恨的。如果公司發(fā)生火災(zāi)，估計很多員工會站在著火的物資旁邊無動于衷，甚至幸災(zāi)樂禍。
海爾的SBU管理思想對比計件制當(dāng)然是向前進了一步，廢棄了壓榨員工的思想，從管理心理學(xué)（馬斯洛需求層次）來說超越了滿足生存的需求，但是也只是剛剛滿足了安全的需求。因為員工之間的只是買賣關(guān)系，可能因為工作考核標準制定的不細，造成員工之間關(guān)系緊張，員工與員工之間是對立的關(guān)系，很難會有團隊意識來協(xié)作和改善公司的問題。利益的博弈會使員工帶上有色眼鏡看待人和事。
稻盛和夫的厲害之處在于直接將員工的需求提升到自我實現(xiàn)的最高層次，使員工擁有了做一番事業(yè)，回報社會的理想和動力。因此看待人和事的境界自然超越了國內(nèi)員工的認識水平。但是稻盛和夫在這個過程中除了說教之外，并沒有簡單的畫大餅，而是給了員工真實的物質(zhì)需求，同時也體會到了組織的關(guān)愛、平等、透明。讓員工感受到付出就有回報，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用觀。
國人的浮躁不但體現(xiàn)在對于管理的認識而且體現(xiàn)在對日本人的自負和自卑中，面對日本人的管理思想從來就沒有靜心學(xué)習(xí)和參悟過，學(xué)到的都是皮毛，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴經(jīng)營首先領(lǐng)導(dǎo)人要有大的胸懷，有才散人聚的價值觀，有高尚的人格和為社會做貢獻的感召力，通過言傳身教為企業(yè)做出榜樣，形成文化，這樣才能出現(xiàn)中國的經(jīng)營之圣。
