要研究現(xiàn)在的蒙牛，我們必須知道蒙牛的成長經(jīng)歷。蒙牛的成長經(jīng)歷其實很傳奇，但是它也經(jīng)歷了“成長的煩惱”。
順風(fēng)順?biāo)侔l(fā)展
早期的蒙牛，發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)�。�?999年成立到2004年，短短6年時間，做到在液體奶市場獨占鰲頭，與蒙牛成功的營銷戰(zhàn)略是分不開的。
在蒙牛成立之初，乳業(yè)正處于大跨步發(fā)展階段，消費者對牛奶的需求也比20世紀(jì)80年代有了很大的增長。此時，三鹿在1986年全國首創(chuàng)的奶源社會化模式（將企業(yè)牧場“送”給農(nóng)戶，農(nóng)戶則用牛奶分期付款，最終取得奶牛的所有權(quán)）占據(jù)了主導(dǎo)，乳業(yè)10年間以每年20%的速度快速增長。
在市場策略上，蒙牛采用了“甘居第二、依附名牌”的比附策略，緊跟伊利的腳步。這一策略使得初創(chuàng)的蒙牛迅速在乳品市場站穩(wěn)腳跟。
在競爭戰(zhàn)略上，蒙牛選擇了“小區(qū)包圍超市”的拉動策略和“超市包圍小區(qū)”的推進(jìn)策略，目標(biāo)客戶就是小區(qū)內(nèi)的普通居民，它的所有產(chǎn)品甚至可以讓顧客免費品嘗。運用這一戰(zhàn)略，蒙牛在各個城市的各大超市都取得了斐然的業(yè)績。
在品牌戰(zhàn)略上，蒙牛很早就提出打造乳都呼和浩特的倡議，不僅贏得了相當(dāng)高的口碑，而且還得到當(dāng)?shù)卣拇罅χС�，對其公共關(guān)系的維系起到了很好的效果，更為蒙牛的品牌形成、消費者對其品牌的認(rèn)知和口碑傳遞，奠定了一個很好的基礎(chǔ)。
另外，它還善于使用事件營銷，例如利用神舟五號上天，超級女聲等選秀節(jié)目來吸引消費者眼球。
從營銷角度來講它的戰(zhàn)略目標(biāo)—甘為乳制品行業(yè)的挑戰(zhàn)者、致力于打造草原乳制品品牌、圍繞消費者的需求而開展競爭式營銷，以及對消費者群體定位所用的戰(zhàn)略措施是非常清晰和精準(zhǔn)的。
蒙牛成立伊始，依靠精準(zhǔn)定位和清晰的目標(biāo)，一路高歌猛進(jìn)。但也正是因為發(fā)展初期的一帆風(fēng)順，讓蒙牛超速發(fā)展，為“三聚氰胺事件”的爆發(fā)埋下病根。
戰(zhàn)略與環(huán)境發(fā)展不匹配
三聚氰胺階段是蒙牛的煩惱階段，客觀地講，這個煩惱不是它自己創(chuàng)造出來的，而是三鹿的奶源社會化模式創(chuàng)造出來的。此時，蒙牛的戰(zhàn)略與環(huán)境發(fā)展的矛盾正好被“三聚氰胺事件”突顯出來。
成本利潤倒置
第一個矛盾在于產(chǎn)業(yè)鏈中成本和利潤的嚴(yán)重倒置。這些矛盾在奶站暴露出來：一方面奶站成為了監(jiān)管的灰色地帶，另一方面它還占有了產(chǎn)業(yè)鏈上最大的利潤。
在整個奶業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中，奶牛養(yǎng)殖、奶品加工、奶品銷售三個環(huán)節(jié)利潤比大概為0.8:3:6.2，而成本比例正好相反為6:3:1，奶農(nóng)在乳品行業(yè)的利潤空間一直維持在10%以下的低水平，乳品加工企業(yè)可占到35%，而55%的利潤空間被奶站等中間商拿走了。成本和銷售利潤的嚴(yán)重倒置，導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)鏈安全的問題的顯現(xiàn)。
最終，這種模式的弊病在奶產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)突然爆發(fā)：養(yǎng)殖環(huán)節(jié)、奶品的加工環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)。所以，當(dāng)處于快速增長時期的企業(yè)，一味要把自己做大做強(qiáng)時，就有可能在環(huán)節(jié)上出現(xiàn)一些質(zhì)量安全問題。
依照牛奶的特性來說，只有取得了對全產(chǎn)業(yè)鏈的行政控制，才可能避免一些外源性危機(jī)的發(fā)生。
供需嚴(yán)重不平衡
乳業(yè)發(fā)展的另一個矛盾是企業(yè)對原料奶的需求高速增長而原奶供應(yīng)能力不足。
據(jù)統(tǒng)計，從1998~2006年，乳制品產(chǎn)量從60萬噸增加到1662萬噸，增長近28倍，但奶牛存欄數(shù)僅從1998年的439.7萬頭增加到2007年的1387.9萬頭，只增長了3倍多�？梢钥闯�，消費者對牛奶的需求有增無減，原料奶供應(yīng)緊張勢所必然。
雖然奶源社會化能解決供應(yīng)緊張的問題，但是其缺陷卻在于奶源的安全性得不到控制。
這個危機(jī)的爆發(fā)，絕不僅是因為質(zhì)量的問題，質(zhì)量只是這場危機(jī)的果，其根本原因還是在成本與利潤的分配，以及供需平衡上。
疾在腠理仍有轉(zhuǎn)機(jī)
我對中糧入股后將如何成就蒙牛這個品牌，還是持有一些懷疑的。在我看來，將來可能發(fā)展成真正有競爭力，鑄就成功品牌的是民營企業(yè)。國有企業(yè)的管理理念可能未必能跟上蒙牛未來發(fā)展的需要。
但是，并不排除一些很有實力的企業(yè)家進(jìn)去以后，會起到非常積極的作用。比如，像孫伊萍到任后，就提出了“新蒙牛”的定義，為蒙牛的使命和價值觀調(diào)整了方向，為企業(yè)的戰(zhàn)略重新定調(diào)。蒙牛開始注重對產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力，加大自建牧場投資，還引進(jìn)了發(fā)達(dá)國家牧場管理體系，并且徹底改變了“用產(chǎn)品帶動品牌”的舊有理念，樹立品牌架構(gòu)，徹底樹立品牌形象等，這都是一些好的變化。
不過光靠個人英雄主義是不夠的，因為企業(yè)要想基業(yè)長青，更需要理性思維和法制精神，需要靠企業(yè)文化和企業(yè)制度的配套。如果僅憑一代人或者一個人，企業(yè)很難持續(xù)下去。所以，蒙牛在將來一定要做戰(zhàn)略調(diào)整，并且保持戰(zhàn)略調(diào)整方向與經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人文環(huán)境的匹配度，另外，還需要關(guān)注四個方面的問題。
1.靜下心來做品質(zhì)。為什么擁有千百年商業(yè)歷史的，傳承下來的民族品牌卻不多？一個重要因素就是企業(yè)家的功利色彩太濃，過度追求快速發(fā)展，沒有靜下心來一代一代地把它傳承。食品，事關(guān)消費者健康，它不能無限地突破企業(yè)自身資源和能力的限制，急功近利地發(fā)展。所以，乳品行業(yè)需要靜下心來把質(zhì)量做好。蒙牛未來只有把質(zhì)量提上去，才能改善在消費者心目中的品牌形象。
2.傳導(dǎo)品牌正面印象。為什么不少外國企業(yè)在生產(chǎn)也遇到了危機(jī)，但是很快能扭轉(zhuǎn)乾坤，的企業(yè)卻似乎不堪一擊呢？這是因為，我們的品牌在消費者心目中或多或少有些負(fù)面印象，這個東西根深蒂固在消費者心里，要改變，需要消費者和企業(yè)共同努力。企業(yè)要將品牌的正面印象傳遞到消費者，而消費者也一定要相信自己的民族品牌。
傳遞這種正面印象，企業(yè)需要一個清晰的品牌戰(zhàn)略，清晰到能夠直接用濃縮的語言，一句話把你想做的事說出來，變成企業(yè)的使命，引起消費者的共鳴。只有這樣，消費者才能理解你。
蒙�，F(xiàn)在的宣傳語變成了“只為點滴幸福”，比過去有提高，但還是不夠震撼人心。宣傳語一定要凝聚企業(yè)使命，比如，安利的“讓生活更美好”，雅芳的“比女人還了解女人”，還有海爾的“真誠到永遠(yuǎn)”。在表達(dá)幸福訴求之前，首先要消除消費者的心理障礙，要傳遞這樣一種信息，蒙牛是安全的，是有助于健康的，是民族的才行。
這并不是光用嘴忽悠就夠的，要實實在在，扎扎實實地去執(zhí)行。
3.消除視覺反差。加入WTO以后，更多外國加工的產(chǎn)品呈現(xiàn)在消費者面前，這些產(chǎn)品和我們的產(chǎn)品一比，消費者自然就感到一些落差。在這個落差面前，消費者會不知不覺對蒙牛、伊利甚至是一些比較好的民族品牌提出更高要求，希望它們也能屹立于世界市場。
企業(yè)一代一代薪火相傳，不是簡單地通過營銷就能快速成長，畢竟這些企業(yè)只走了短短幾十年的路，與國外歷經(jīng)百年甚至數(shù)百年的品牌相比，它們還需要時間。蒙牛在未來的戰(zhàn)略規(guī)劃時，一定要注意消除全球化帶來的這種視覺反差，這首先需要蒙牛去除自身的一些功利色彩。
