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從2008年金融危機以來，隨著外圍歐美等經濟體的增長減緩甚至陷入衰退，國內大量的中小企業(yè)紛紛踏進了轉型內銷的征程。然而，筆者在與眾多企業(yè)經營者咨詢和交流過程中發(fā)現一個比較危險的現象，那就是無論企業(yè)規(guī)模大小、企業(yè)資源結構如何，企業(yè)主都言談不離加強產品研發(fā)、大力創(chuàng)建品牌，發(fā)展“啞鈴式“組織。
啞鈴型企業(yè)，是指在產品研發(fā)、制造和營銷的整個價值鏈中，企業(yè)將多數資金、人力等資源分別在研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)中的產品研發(fā)、設計、渠道管理、品牌建設等活動中，而將生產環(huán)節(jié)外包的一種兩頭大中間小的一種企業(yè)經營方式，如圖1所示。啞鈴型經營方式所依據的原理是，對于大多數行業(yè)而言，產品研發(fā)和營銷等環(huán)節(jié)經濟附加值和經營利潤率要比生產制造環(huán)節(jié)高。
筆者認為，發(fā)展產品研發(fā)和投資品牌建設，作為企業(yè)長遠發(fā)展方向是正確的，但是對于目前眾多面臨轉型的中小企業(yè)來說，是否是所有企業(yè)應立即采取的戰(zhàn)略地位，還有待商榷。
其一，“啞鈴型“經營方式是是一個完整企業(yè)能力系統，需要企業(yè)有相應的資源結構，比如科學的客戶研究能力和保證快速反應消費者變化的數據庫體系、長期的營銷戰(zhàn)略和計劃以及人才培養(yǎng)制度，等等。目前多數中小制造企業(yè)都純粹處于產業(yè)鏈中的生產環(huán)節(jié)，產品開發(fā)能力和營銷能力都處于相當低的水平，其優(yōu)勢在于制造環(huán)節(jié)的生產流程優(yōu)化、成本控制、供應商管理等能力。從企業(yè)的資源結構看，如果將有限的資源盲目投入產品研發(fā)和品牌建設中，無異于高風險的賭博。
其二、成熟的制造商業(yè)體系中，離不開類似于耐克這樣的啞鈴型企業(yè)，同時也離不開類似于富士康這樣的優(yōu)秀生產型企業(yè)。圍繞著一個優(yōu)秀的品牌，一定會有一批優(yōu)秀的生產型企業(yè)負責制造環(huán)節(jié)并不斷的提升自身運營效率，以獨特的競爭優(yōu)勢在產業(yè)鏈中站穩(wěn)自己的位置。目前發(fā)達國家的跨國企業(yè)牢牢掌握設計和制造的核心技術和品牌優(yōu)勢，隨著知識和產權保護法律的日益完善，其領先地位也將日益得到鞏固；反觀，目前雖然人力等各項成本有所上升，但是國內企業(yè)的相對優(yōu)勢還是在于豐富和低價的勞力，未來一段時間內“世界工廠”的格局不可能有很大的變化。
其三、對于大多數企業(yè)來說，強化制造環(huán)節(jié)的核心競爭能力是其發(fā)展產品研發(fā)能力和創(chuàng)建品牌的并經之路。以格蘭仕為例，其在創(chuàng)業(yè)之初就充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，專攻制造，并未涉足營銷領域，而是與其他企業(yè)的啞鈴型模式對接，融入到全球微波爐產業(yè)鏈的分工之中，成為該產業(yè)鏈中的一個擁有強大競爭實力的生產環(huán)節(jié)。正因為專注制造，格蘭仕通過優(yōu)化生產流程管理和供應鏈，迅速獲得了全球范圍的規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，以絕對優(yōu)勢的低價格占領市場。在逐步積累豐富的制造經驗和企業(yè)雄厚實力基礎上，格蘭仕才轉而加大對研發(fā)和營銷能力的投資，大力發(fā)展的自主品牌份額也穩(wěn)步增加。
當然，筆者的分析和觀點本意并非打消中小企業(yè)打造品牌、提高產品研發(fā)能力，并占據產業(yè)鏈高增值環(huán)節(jié)制高點的雄心壯志。筆者呼吁的是，不論無論研發(fā)、制造還是銷售，都是產品價值鏈中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)都有成功的企業(yè)典范。國內的中小企業(yè)選擇哪一種經營模式，是一種戰(zhàn)略行為，不能盲目，應該通過對產業(yè)系統的研究和對企業(yè)自身完整的診斷，然后結合自身的資源優(yōu)勢和產業(yè)趨勢，再選取企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)定位，從而使得企業(yè)能集中資源，系統性地建立和發(fā)展戰(zhàn)略定位所需的核心競爭優(yōu)勢，鞏固企業(yè)在價值鏈中的長遠領先地位。
