中國新型涂料網(wǎng)訊：云有句經(jīng)典語錄在中國企業(yè)界很流行：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕對大部分企業(yè)倒在了在明天晚上。”
2012的涂料行業(yè)又是怎樣一番光景呢？四字概括：“危機之年”，但有危必有機，對中國涂料企業(yè)而言，2012年就是一個重大戰(zhàn)役的決戰(zhàn)之年，決戰(zhàn)獲勝，未來前途光明一片！
2012年，很多中國涂料企業(yè)將面臨勝負(fù)手的考驗。這盤棋一點也不比《鴻門宴傳奇》中的棋局簡單……
一、涂料市場環(huán)境分析：
1、2012年西部住房用地供應(yīng)計劃匯總表
單位：公頃
2、2012年上半年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀
2012年1-6月份，全國房地產(chǎn)開發(fā)投資30610億元，同比增長16.6%，增速比1-5月份回落1.9個百分點。
1-6月份，東部地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)投資17809億元，同比增長15.4%，增速比1-5月份回落0.6個百分點；中部地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)
投資6328億元，增長16.9%，增速回落5.4個百分點；西部地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)投資6473億元，增長19.9%，增速回落2.6個百分點。
2011年下半年，尤其是10月份以后，在萬科、保利、金地等大開發(fā)商的帶動下，一線城市房價出現(xiàn)明顯下跌，二三線城市房價滯漲，縣級城市房價漲幅放緩。進入2012年，在延續(xù)調(diào)控影響下，商品房價格下跌將由一線城市逐步向二三線城市、縣級城市擴散。
目前的房地產(chǎn)行業(yè)正在實現(xiàn)“行業(yè)驅(qū)動力、行業(yè)載體、行業(yè)發(fā)展導(dǎo)向”三大方面的回歸:
A行業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力——由“專業(yè)創(chuàng)新”向“資源增值”回歸！
B行業(yè)發(fā)展的載體——由“民企”向“央企”回歸！
C行業(yè)發(fā)展的發(fā)展導(dǎo)向——由“利潤導(dǎo)向”向“風(fēng)控導(dǎo)向”回歸！
3、市場機會點：
營銷機會點即奪取銷售制高點，銷售制高點的奪取是從丑陋貧瘠的地區(qū)開始。
1)住宅地產(chǎn)遇冷，商業(yè)地產(chǎn)受寵、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)崛起（房產(chǎn)總產(chǎn)值占GDP26%）；
2)未來五年3600萬套保障房建設(shè)，西部占比22%（5.04萬億*5%*22%=554.4億涂料需求）；
3）新農(nóng)村建設(shè)，城鄉(xiāng)居民收入普遍較快增加，中國城市化發(fā)展從目前47.5%到60%，未來約有4億人進城，可保中國經(jīng)濟20年高速發(fā)展（2015年城鎮(zhèn)化51.5%，工業(yè)化、城市化、市場化是中國經(jīng)濟社會發(fā)展的巨大引擎）；
4）舊墻翻新工程、城市風(fēng)貌改造二次裝修工程，2003年是國家房地產(chǎn)崛起時期，誕生成千上萬樓盤；
5）國家“十二五”規(guī)劃的推進，受投資建設(shè)周期影響，2012年開始進入建設(shè)項目投資高峰期，在重大規(guī)劃項目建設(shè)的帶動下，今后五年，我國經(jīng)濟增長預(yù)期目標(biāo)是在明顯提高質(zhì)量和效益的基礎(chǔ)上年均增長7％；
6）全國主體功能區(qū)域規(guī)劃發(fā)布實施，中西部不斷承接?xùn)|部產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，成渝經(jīng)濟圈打造，西藏、新疆、青海等民族區(qū)域?qū)谥гΧ燃哟螅?/p>
7）高層建筑限制和禁止使用面磚、幕墻等飾材，轉(zhuǎn)向使用新型環(huán)保材料；
8）轉(zhuǎn)型或倒閉的中小企業(yè)市場份額。
二、2012年上半年涂料市場銷售現(xiàn)狀：
2012年上半年，廣東省涂料的產(chǎn)量達103.39萬噸，同比增長9.14%，占全國總產(chǎn)量的19.01%。緊隨其后的是上海市、江蘇省和浙江省，分別占總產(chǎn)量的13.12%、11.74%和8.83%。
截止2012年6月全國累計涂料（油漆）產(chǎn)量同比上年同月增長率為8.39%，增長率最高的是華北地區(qū)，增長率為26.27%。增長率依次排序為：華北、西北、西南、中南、東北、華東。增長率最高的省為內(nèi)蒙古，增長率為512.80%；增長率最少的省為貴州，增長率下降了51.91%。
三、整合營銷時代涂料企業(yè)路在何方？
1、扁平化？渠道紅利的誘惑與陷阱
自1997年亞洲金融危機迫使中國快速進入過剩經(jīng)濟時代后，扁平化就一直是中國市場營銷的主旋律。
中國的主旋律與世界通路的主流發(fā)展趨勢相悖，這是改革開放之初，由中國的工商業(yè)嚴(yán)重不對稱的格局所決定。
1997年之初，中國營銷的基本模式很簡單。生產(chǎn)企業(yè)借助廣告的力量迅速崛起，經(jīng)銷商借助傳統(tǒng)貨物集散地向周邊輻射。此時，企業(yè)的基本通路形態(tài)是：生產(chǎn)廠家——省級一批——市級二批——縣級三批——鄉(xiāng)鎮(zhèn)四批——村級零售。
生產(chǎn)企業(yè)與商業(yè)企業(yè)的嚴(yán)重不對稱，指的是具備現(xiàn)代企業(yè)家意識的生產(chǎn)企業(yè)在管理和營銷領(lǐng)域的快速進步，與以商人意識為主體的經(jīng)銷商隊伍，在意識、管理、資金、能力方面差距巨大，嚴(yán)重不對稱。在短缺經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)貨物集散地的輻射能力強，貨物流通效率高，生產(chǎn)廠家沒有扁平化的需要。
進入過剩經(jīng)濟時代后，生產(chǎn)企業(yè)感到“通路變阻路”，原來流通效率極高的貨物集散地正因為分銷能力極差而成為生產(chǎn)廠家快速崛起的障礙，所以，廠家開始“殺大戶”，經(jīng)銷商開始“小型化”、“碎片化”。
第一次扁平化后，通路從四級經(jīng)銷變?yōu)槿�，即生產(chǎn)廠家——市級一批——縣級二批——鄉(xiāng)鎮(zhèn)三批——村級零售；第二次扁平化后，通路變成二級，即生產(chǎn)廠家——縣級一批——鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批——村級零售。
每一次市場通路扁平化，都有可能帶來銷售額連續(xù)三年30%以上的增長，這就是扁平化的誘惑，也是渠道紅利對企業(yè)的貢獻。
扁平化的好處毋庸置疑：
第一，生產(chǎn)廠家更加接近終端，終端銷售變?yōu)榭赡堋?/p>
第二，因為通路很短，通路控制力非常強，廠家的意志能夠比較好的貫徹。目前，很多廠家在通路管理上有經(jīng)銷商“業(yè)務(wù)員化”的傾向，這也是拜扁平化所賜。
第三，扁平化使廠家能夠“快速反應(yīng)”。
第四，扁平化鍛煉了中國企業(yè)的營銷管理能力。
扁平化陷阱
在企業(yè)剛剛嘗到扁平化的好處時，有些企業(yè)開始領(lǐng)略扁平化的陷阱。通路的每一次扁平化，就意味著生產(chǎn)廠家的銷售團隊增加一個層次，生產(chǎn)廠家的層級化與通路扁平化是同時進行的。
1997年之前，生產(chǎn)廠家的營銷組織架構(gòu)是：總部——省區(qū)業(yè)務(wù)員；或總部——省區(qū)辦事處——業(yè)務(wù)員。
目前，多數(shù)規(guī)模化生產(chǎn)企業(yè)的營銷組織架構(gòu)是：總部——大區(qū)經(jīng)理——省級經(jīng)理——城市經(jīng)理——縣級業(yè)代。
所謂扁平化陷阱，是指企業(yè)在推進扁平化的過程中出現(xiàn)了下列困惑：
第一，中國企業(yè)對營銷隊伍的管理滲透力大約只有1.5級，但中國規(guī)模化企業(yè)的營銷隊伍的管理層級通常是4～5級。在沒有扁平化之前，通路變阻路現(xiàn)象很突出，這是多層次通路的問題。扁平化之后，營銷組織內(nèi)部“層層否決”問題異常嚴(yán)重，管理指令的傳遞很困難，這是營銷隊伍的層級化帶來的問題。第二，營銷隊伍日益龐大，大企業(yè)數(shù)萬人的營銷隊伍已經(jīng)不鮮見。我在考察一家日本企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，日本一家規(guī)模超過中國數(shù)百倍的企業(yè)，銷售人員不到中國企業(yè)的十分之一，人均效率差別巨大，費用侵蝕利潤的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。隨著人力費用的快速上漲，扁平化模式已經(jīng)很困難。
2、新時代新棋局
1）渠道模式優(yōu)化、一地一策、一商一策
中國南北方的文化差異、東西部的經(jīng)濟差異，還有城鄉(xiāng)差異等，注定“一刀切”的渠道模式很難成功。南方和東部經(jīng)濟較為發(fā)達，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場成熟，扁平化渠道建設(shè)容易取得成功，廠商合作關(guān)系相對比較簡單，在合作過程中的任何一方覺得合作不愉快的時候終止合作都是很正常的事情，但同樣的事情在北方和西北情況可能完全不同，在一些偏遠的縣城是很多品牌的空白市場，因為開發(fā)那些區(qū)域的成本高過銷量。因此，我們在設(shè)計渠道的時候，應(yīng)考慮地區(qū)的差異性，“一地一策、一商一策”，在南方和東部市場企業(yè)要主抓終端（精耕細(xì)作），北方和西北市場重點經(jīng)營渠道（渠道覆蓋）。照明行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)歐普照明在這方面采用了比較靈活的運營模式：南方、東部及中部區(qū)域大部分采用分公司治理，小部分采用區(qū)域運營商和代理商運作，對各區(qū)域進行渠道扁平化運作，以獲得市場和利潤雙豐收；北方及西部區(qū)域采用省級運營商和區(qū)域代理為主、公司為輔的多種渠道相結(jié)合的渠道模式，優(yōu)化渠道、注重實效、有點有面、點面結(jié)合、見利見效，很快成為國內(nèi)家居照明行業(yè)渠道運營管理的典范。
2）、結(jié)盟優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，深化廠商合作關(guān)系
渠道管理的本質(zhì)是渠道價值鏈升級，企業(yè)需要主動為渠道各成員提供價值和有效溝通，以深化合作關(guān)系，將優(yōu)秀經(jīng)銷商從交易對象培養(yǎng)成事業(yè)伙伴、由背對背的博弈轉(zhuǎn)為共投共享的協(xié)同，以建立廠商價值一體化、商商價值一體化的新型渠道合作模式。企業(yè)相對經(jīng)銷商而言，具備理念、管理、人才和資源等各方面的優(yōu)勢，要主動輸出企業(yè)的經(jīng)營理念、管理方法和運作技能，并投入相應(yīng)的資源和人力，輔導(dǎo)經(jīng)銷商建立管理運營體系；引導(dǎo)經(jīng)銷商加大市場投入，強化終端建設(shè)；培養(yǎng)經(jīng)銷商團隊能力，改進改善終端服務(wù)等。真正的品牌不是投放多少廣告費，而是從供應(yīng)商、企業(yè)到渠道商、消費者，這整個鏈條都是受益者。
3）、廠商分工協(xié)同，實現(xiàn)一體化運作
過去企業(yè)是市場運作的主體，經(jīng)銷商是配角，市場布局和規(guī)劃都由區(qū)域營銷人員確定�，F(xiàn)在通路回歸后，經(jīng)銷商是區(qū)域市場的運作主體，成為運動場上的主力軍，而企業(yè)則成了運動場上的教練。這種回歸產(chǎn)業(yè)的角色分工，是符合效率優(yōu)先和能力優(yōu)先原則的，所以，企業(yè)重新界定廠商的分工，以發(fā)揮各自優(yōu)勢，企業(yè)提供服務(wù)和支持，經(jīng)銷商提供渠道和終端，廠商聯(lián)手謀求共同利益最大化。
某知名家電企業(yè)把渠道鏈的作用發(fā)揮得淋漓盡致，他們對想做好又能做好的經(jīng)銷商，優(yōu)先分配區(qū)域和渠道，并保障他們獲得合理的回報，企業(yè)只能做經(jīng)銷商不愿做、做不好的事情。一旦做好之后再次轉(zhuǎn)交給經(jīng)銷商。該企業(yè)將一般終端的開發(fā)和維護、成熟產(chǎn)品的分銷管理、常規(guī)的促銷推廣和標(biāo)準(zhǔn)化的售后服務(wù)等職能轉(zhuǎn)交給經(jīng)銷商，并對經(jīng)銷商進行指導(dǎo)和培訓(xùn)，協(xié)助其構(gòu)建組織、提升能力以及完善運營體系等。隨著經(jīng)銷商的能力發(fā)育和實力的壯大，企業(yè)適時移交更多的職能，甚至把一部分核心的省級代理轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)股東，所有的日常銷售和地面推廣工作都交給了代理商，所以，區(qū)域代理商個個都是兵強馬壯，他們上百/千號人馬在一線當(dāng)然能夠精耕細(xì)作。
4）、增值服務(wù)和支持，促進經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型與提升
首先要加強與渠道成員的雙向溝通，積極宣傳企業(yè)文化。企業(yè)要不斷向渠道成員灌輸企業(yè)文化與經(jīng)營理念，以取得渠道各成員對企業(yè)目標(biāo)的理解與認(rèn)同。一般采用以下三種措施：
一是建立定期廠商溝通協(xié)商機制，舉辦一些經(jīng)銷商座談會、研討會和培訓(xùn)會；
二是將企業(yè)內(nèi)刊定期向渠道成員發(fā)放，并開辟經(jīng)銷商的專欄，解讀銷售政策，解答相關(guān)的疑問，同時進行標(biāo)桿經(jīng)銷商的專訪等；
三是企業(yè)的高管對經(jīng)銷商的定期拜訪，以樹立經(jīng)銷商信心、溝通市場認(rèn)識、解決存在問題以及深化客情關(guān)系。
四是要設(shè)計互利共贏、有效協(xié)同的廠商合作模式。企業(yè)保障渠道成員有合理的利潤空間，并承擔(dān)相應(yīng)的市場發(fā)展責(zé)任，建立協(xié)同共贏的營銷機制，同時要注重渠道的短期利潤與長期利益的結(jié)合。
五是要按照效率原則對渠道成員進行評估，不斷優(yōu)化調(diào)整，保持營銷鏈長久的生命力。對渠道成員進行優(yōu)勝劣汰，扶持有意識、有能力的經(jīng)銷商，使整條營銷鏈的利益最大化、效率最大化，促進優(yōu)秀經(jīng)銷商的快速轉(zhuǎn)型。
5）、企業(yè)自身競爭優(yōu)勢提升與渠道管理職能轉(zhuǎn)型
首先，把原來的銷售管理部門轉(zhuǎn)型為客戶導(dǎo)向型的服務(wù)支持平臺，不是簡單地管理一些經(jīng)銷商合同，審批一些經(jīng)銷商返利，或被動的處理一些渠道沖突，而是要為經(jīng)銷商及時排憂解難，向經(jīng)銷商輸出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和流程規(guī)范要進行調(diào)整，要與渠道成員的相關(guān)流程對接，導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理思想和方法，實現(xiàn)一體化運作；再次，營銷隊伍的綜合素質(zhì)和管理能力要提升，如業(yè)務(wù)員以前是當(dāng)經(jīng)銷商保姆，自己操盤市場，現(xiàn)在要協(xié)助指導(dǎo)經(jīng)銷商來操盤市場，其溝通能力、計劃能力和協(xié)調(diào)能力等管理能力就需要提高。
結(jié)束語
整合營銷時代的渠道管理與服務(wù)，不是企業(yè)粗暴地渠道扁平、增加客戶，也不是簡單地增加人員、增加投入或者增加終端，而是把整個營銷鏈上的利益相關(guān)者建立共同的目標(biāo)和信任，進行責(zé)、權(quán)、利重新分配的一體化過程。整合的結(jié)果是大家形成共生共榮的健康生態(tài)圈，營銷渠道呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)化，整個銷售組織疏密有致，廠商不再是相互博弈的對象，對消費者的服務(wù)也從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣解決方案，每一個環(huán)節(jié)都是無縫對接，讓消費者體驗完美的產(chǎn)品和服務(wù)。
作者簡介：劉吉敏，四川嘉寶莉市場部總監(jiān)，實戰(zhàn)派企劃人，四川省工商聯(lián)家居商會常務(wù)副會長、西南財大EMBA總裁班副班長。著有《嘉寶莉營銷中心管理手冊》、《同城加盟模式的探索與思考》、《營銷總經(jīng)理工作模式》、《經(jīng)銷商促銷攻略》等作品100多篇。
