1436年，約翰•古騰堡(Johann Gutenberg)發(fā)明了印刷機。在此之前，書籍都是由修道士們通過手工方法精制而成。古騰堡的發(fā)明大大降低了生產(chǎn)成本。到1500年，使用這種新方法就已經(jīng)印刷了近2000萬冊書籍，超過了以往人類歷史上印刷的全部書籍總和。
1869年，約翰•塞恩斯伯里(John Sainsbury)在倫敦開辦了第一家自助服務(wù)超市。在此之前，雜貨商的競爭主要圍繞商店位置和銷售人員展開。塞恩斯伯里決定把他的商店設(shè)在城市中心以外的區(qū)域，并讓客戶進行自助服務(wù)。塞恩斯伯里通過減少工作人員和選擇較為便宜的地點節(jié)省了成本，并將部分成本以降低商品價格的方式返還給客戶。塞恩斯伯里迅速獲得了成功。他的超市并非廉價，而是與眾不同。
你的企業(yè)是像15世紀的修道士一樣，正在試圖更快更好地修飾手稿?還是正在構(gòu)想和創(chuàng)造新的印刷設(shè)備，從而躍居行業(yè)之首并帶來一場真正造福人類的革命?
低成本產(chǎn)品和服務(wù)并不算新鮮事物，但現(xiàn)在涌現(xiàn)出新一輪的低成本商業(yè)模式浪潮。在許多行業(yè)和地區(qū)，這些新的商業(yè)模式正從傳統(tǒng)企業(yè)手中搶奪市場份額。
這一輪新浪潮首先出現(xiàn)在快速發(fā)展經(jīng)濟體(RDE)。在RDE市場中，本土企業(yè)和跨國公司必須設(shè)計新的商業(yè)模式，為大部分經(jīng)濟能力有限的客戶提供服務(wù)。
這些新的商業(yè)模式對于發(fā)達市場也同樣具有重要的戰(zhàn)略意義。RDE市場的領(lǐng)先企業(yè)正在利用本土市場的成功經(jīng)驗進軍全球市場。跨國公司則采用專為RDE市場創(chuàng)建的低成本產(chǎn)品和服務(wù)，來對抗競爭對手并在發(fā)達市場中開拓新的價格點與應(yīng)用。低成本模式的黃金法則
低成本方式不僅僅只是讓現(xiàn)有客戶有機會以更低的價格購買相同的產(chǎn)品。最為重要的是，這種方式是應(yīng)對現(xiàn)有客戶和新客戶需求的全新價值主張，并得到了新型運營模式的大力支持。例如，瑞安航空公司(Ryanair)是一家廉價航空公司。在首次乘坐瑞安航空客機的旅客中，有55%之前從未乘坐過飛機。
在塞恩斯伯里實現(xiàn)創(chuàng)新的近百年之后，西奧•阿爾布雷希特(Theo Albrecht)和卡爾•阿爾布雷希特(Karl Albrecht)對零售商店進行了重新改造。當時，超級市場已經(jīng)變成了特大型賣場，并且隨著店鋪規(guī)模的不斷擴大，房地產(chǎn)和人員成本再次成為重要影響因素。阿爾布雷希特兄弟認識到，把產(chǎn)品數(shù)量嚴格控制在600種左右并側(cè)重于自有品牌商品，他們的商店可以為客戶提供最優(yōu)惠的價格以及城市中心區(qū)域的便利性。阿爾布雷希特兄弟取得了驚人的成功。
提供有限的產(chǎn)品而不降低產(chǎn)品質(zhì)量，這是許多低成本商業(yè)模式的另一個關(guān)鍵支柱。亨利•福特正是利用這一原則在1908年推出了T型車，讓汽車在美國得到真正的普及。1913年，福特引入流水裝配線，重視成本控制而非實現(xiàn)多樣性。他宣稱，任何顧客可以將這輛車漆成任何他所愿意的顏色，只要它是黑色的。需要特別指出的是，黑涂料的干燥速度最快。
1948年，迪克•麥當勞(Dick McDonald)和麥克•麥當勞(Mac McDonald)對餐廳進行了重新設(shè)計：取消了印刷菜單，僅為顧客提供一組有限的選擇。
餐廳里也沒有服務(wù)員，顧客直接在柜臺上點單，而柜臺把用餐區(qū)域與廚房分隔開來。餐廳也不再提供刀叉，顧客可以直接用手進餐。顧客甚至可能在離開餐廳前自己收拾桌子。這是一場名副其實的革命。餐廳并未降低食品質(zhì)量，而僅僅是縮減了產(chǎn)品范圍。與超市一樣，餐廳把過去由員工進行的部分工作交給顧客完成，從而實現(xiàn)了成本節(jié)約。這些范例詮釋了低成本商業(yè)模式的四項黃金法則：
●成本低不代表利潤低。低成本商業(yè)模式同樣可以獲取高額利潤。例如，瑞安航空和麥當勞是各自行業(yè)內(nèi)盈利能力最強的企業(yè)之一。
●成本低不代表質(zhì)量差。在通常情況下，低成本商業(yè)模式僅僅是縮小了產(chǎn)品范圍。
●成本低不代表廉價模仿。低成本商業(yè)模式是真正的創(chuàng)新。
●成本低不代表無品牌。低成本商業(yè)模式通常得到了強大品牌的有力支持。
雖然成功的低成本商業(yè)模式各有特色，但大多都具有共同的特點。其成功主要取決于在商業(yè)模式的各個方面精心挑選并積極整合最為根本且相互支持的要素。
新一輪低成本商業(yè)模式浪潮
21世紀初期，大多數(shù)跨國公司已經(jīng)認識到，為了實現(xiàn)發(fā)展愿景，它們需要在巴西、俄羅斯、印度和中國等金磚四國市場取得成功。
大多數(shù)企業(yè)僅僅將其在發(fā)達市場的傳統(tǒng)商業(yè)模式簡單地照搬到這些市場。通過服務(wù)于大型城市的高收入客戶群，這些企業(yè)在較小的收入基礎(chǔ)上實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。雖然此類增長情況較好，但不大可能對一家企業(yè)的全球業(yè)績或長期的領(lǐng)導(dǎo)地位產(chǎn)生重大的影響。在大多數(shù)行業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)要想在RDE市場獲得具有重要戰(zhàn)略意義的收入，就必須擴展至高端市場之外的地區(qū)，并制定合適的商業(yè)模式以及產(chǎn)品和服務(wù)。低成本商業(yè)模式是所有RDE戰(zhàn)略的重要組成部分。
諾基亞曾是實施這一戰(zhàn)略的最佳典范之一。為了在發(fā)展中市場取得成功，諾基亞對其商業(yè)模式作出了調(diào)整：它利用本地研發(fā)中心來創(chuàng)造專為滿足主流用戶需求而設(shè)計的低成本產(chǎn)品。同時，諾基亞還建立了一套全新的體系將這些手機推向市場。諾基亞擁有大約10萬個經(jīng)銷點，覆蓋范圍比實力最接近的競爭對手還要大三倍。諾基亞與印度市場建立了密切關(guān)系，進一步推動其業(yè)務(wù)實現(xiàn)飛速增長自從諾基亞進入印度市場以來，印度已發(fā)展成為僅次于中國的全球第二大手機市場。
如今，諾基亞已成為在印度運營的最大跨國公司之一，其收入中的30億美元來自印度。但競爭并未到此結(jié)束。諾基亞面臨著來自本土手機制造商的巨大挑戰(zhàn)。
例如，天語手機已躍居市場第三位，其商業(yè)模式側(cè)重于快速的創(chuàng)新周期和獨特的功能，比如紫外線驗鈔燈。低成本對于新興市場而言是十分必要的，同時也往往是成熟市場的靈感源泉。2002年，通用電氣公司(GE)向中國大型醫(yī)院銷售價格為10萬美元以上的超聲波設(shè)備，獲得的成功頗為有限。顯然，GE要抓住市場的核心，就必須制定一個截然不同的商業(yè)模式。GE決定尋求以低成本和便攜性為重點的價值主張。在運營模式方面，GE對研發(fā)部門以及銷售和服務(wù)團隊作出了重大調(diào)整，以便快速開發(fā)和推出一款便攜式產(chǎn)品。這款最初售價為30000美元(目前降至15000美元)的產(chǎn)品在市場上大獲成功。
GE在中國的銷售業(yè)績大幅增長。此外，GE還發(fā)現(xiàn)這款新產(chǎn)品使得超聲波產(chǎn)品在發(fā)達市場得到廣泛應(yīng)用。對于發(fā)達市場而言，GE以往的產(chǎn)品要么體積過于龐大，要么價格過于昂貴。截至2008年，便攜式超聲波設(shè)備為GE創(chuàng)造的收入已經(jīng)達到近3億美元。GE不僅在其他醫(yī)療產(chǎn)品線，還在諸如飛機引擎等其他業(yè)務(wù)實現(xiàn)了類似的“雙向”收益。GE董事長兼首席執(zhí)行官杰夫•伊梅爾特(Jeff Immelt)將這一現(xiàn)象稱做“逆向創(chuàng)新”。
采用低成本商業(yè)模式的創(chuàng)新企業(yè)并非都來自發(fā)達市場。臺灣華碩電腦公司率先開拓上網(wǎng)本低成本市場，提供基于Linux的可盈利產(chǎn)品。該產(chǎn)品價格僅略高于非營利項目“每個孩子一臺手提電腦”(OLPC)所提供的電腦價格。這款名為EeePC的產(chǎn)品在亞馬遜網(wǎng)站上被評為最想得到的2007年圣誕節(jié)禮物。
印度塔塔汽車公司(Tata Motors)從那些需要機械化運輸卻買不起傳統(tǒng)汽車的家庭中看到了大量尚未開發(fā)的機遇。Tata對汽車行業(yè)的商業(yè)模式進行了重新審視，從而得以設(shè)計、生產(chǎn)和交付一款售價僅為2,500美元的汽車。當然，Tata去除了許多裝飾且僅提供較為有限的功能。但更為重要的是，Tata利用開放式的發(fā)展模式，在很大程度上依靠供應(yīng)商的支持。與GE一樣，Tata發(fā)現(xiàn)了將這一創(chuàng)新引入發(fā)達市場的機遇。Tata已宣布推出名為Nano Europa的車型。這款車型將滿足歐洲的全部監(jiān)管標準，有可能于2012年上市，且售價不到10000美元。傳統(tǒng)企業(yè)該如何應(yīng)對?
當談及低成本問題時，企業(yè)往往容易跌入兩個陷阱：否定陷阱和創(chuàng)新陷阱。我們都知道否定陷阱。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者低估了低成本模式對其業(yè)務(wù)的影響。他們認為，低成本替代品并不是他們的真正對手。他們想當然地假設(shè)，客戶對他們的服務(wù)和品牌極其重視，不會選擇其它產(chǎn)品和服務(wù)。當他們開始發(fā)現(xiàn)客戶轉(zhuǎn)而投向低成本的競爭對手時，他們會作一些微小調(diào)整或者進行模仿。當這些做法最終失敗時，他們又會重新退回到高端市場。20世紀90年代中期，傳統(tǒng)制藥企業(yè)正是采取這樣的措施來應(yīng)對仿制藥的增長。傳統(tǒng)制藥企業(yè)曾認為不必過于重視仿制藥，并試圖利用陳舊的非專利產(chǎn)品來覆蓋低端市場。一些公司建立了仿制藥部門，但由于成交量低且利潤少等原因，它們又關(guān)閉了這些部門。如今，仿制藥行業(yè)的領(lǐng)先者梯瓦制藥工業(yè)有限公司不僅擁有頂級的盈利能力，而且增長速度是整個制藥行業(yè)市場的三倍。此外，該公司正日益實現(xiàn)多元化發(fā)展，并準備向?qū)＠幤肥袌鲞M軍。
我們也十分熟悉創(chuàng)新陷阱。開發(fā)團隊通常認為新產(chǎn)品總是更好的、更先進的，因此新產(chǎn)品要比被取代的產(chǎn)品更加昂貴。當企業(yè)推出新的高端產(chǎn)品時，之前的產(chǎn)品就會打折出售，成為中端和底線產(chǎn)品。與此同時，明智的低成本企業(yè)投資于針對低端市場的真正創(chuàng)新。這些低成本企業(yè)對新的技術(shù)加以利用并頻繁運用新的商業(yè)模式，從而與過時的技術(shù)進行競爭并贏得勝利。事實上，一家領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)備制造商已經(jīng)認識到這一點。該企業(yè)最近決定重新專注于部分研發(fā)活動，以更新其低端產(chǎn)品的范圍。
那些已經(jīng)避開否定陷阱和創(chuàng)新陷阱并決定加入低成本市場競爭的企業(yè)，仍需作出以下艱難抉擇：
●低成本商業(yè)模式是否應(yīng)該在核心業(yè)務(wù)內(nèi)運行?
●低成本商業(yè)模式是否應(yīng)該與總公司共享同一個品牌?
●低成本商業(yè)模式應(yīng)該盡量與總公司保持協(xié)同一致還是實現(xiàn)自主管理?
●低成本業(yè)務(wù)應(yīng)該實現(xiàn)有機增長還是通過收購實現(xiàn)增長?
對于所有這些問題，并沒有一個放之四海而皆準的答案。但經(jīng)驗表明，確實存在一些通用法則：
●低成本產(chǎn)品和服務(wù)不能在傳統(tǒng)的“高成本”環(huán)境內(nèi)蓬勃發(fā)展。
●品牌延伸的范圍有限。因此，發(fā)展二級品牌往往是明智的選擇。
●低成本模式的首要任務(wù)是基于自身優(yōu)勢取得成功。實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)則應(yīng)該擺在第二位。
●一些企業(yè)通過有機增長在低成本領(lǐng)域取得了輝煌的成就。但如果有更好的選擇，企業(yè)也可收購處于起步階段的領(lǐng)先低成本企業(yè)，然后再賦予它們自主權(quán)。
捷星航空(Jetstar Airways)成立于2004年，是澳洲航空公司(Qantas Group)旗下的一家廉價航空公司，也是有機增長的代表企業(yè)之一。Jetstar獲得了很大的自主權(quán)，可以購買自己的飛機，按照自己的合同招聘工作人員，并在自己的品牌下運營。Jetstar在成立后的第一年即開始盈利。
2009年，Qantas宣布其穩(wěn)健的財務(wù)業(yè)績主要源于Jetstar強勁的盈利能力。大多數(shù)推出低成本產(chǎn)品和服務(wù)的傳統(tǒng)航空公司選擇在最大程度上發(fā)揮協(xié)同作用，其結(jié)果往往不盡人意，這是因為其低成本的價值主張并不適用于把少數(shù)低成本要素與大部分主要航空公司經(jīng)濟效益相結(jié)合的混合運營模式。如果沒有低成本戰(zhàn)略，跨國公司就無法參與新興市場的競爭，并戰(zhàn)勝發(fā)達市場上極具創(chuàng)新力的低成本挑戰(zhàn)者。低成本挑戰(zhàn)者往往能夠擊中對手的痛處，并迅速削弱傳統(tǒng)商業(yè)模式的經(jīng)濟效益。因此，企業(yè)需要花一些時間進行構(gòu)想：召集管理團隊，共同設(shè)想最差的情況。然后，企業(yè)應(yīng)思考如何成為創(chuàng)始者，而不是受害者。這些方式可能會消耗企業(yè)部分當前利潤，但它們將極有可能幫助企業(yè)顯著地擴展市場范圍。
