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一名的位置，要把自己當(dāng)成第二名進(jìn)行訓(xùn)練。然而，企業(yè)通常采取行動進(jìn)行品牌重振的時間都太晚了。而當(dāng)市場出現(xiàn)顛覆性變化時，企業(yè)將遭到致命的一擊。

　　企業(yè)之所以遲遲沒有反應(yīng)，部分原因在于市場變化可能要過一段時間才能顯示它的威力。而在此之前，企業(yè)的銷售額或許仍能保持短期的增長狀態(tài)。譬如TomTom，直到2010年，其銷售額仍然在持續(xù)增長，與上一年相比增長了3%。但是隨后市場發(fā)生劇烈變化，智能手機(jī)銷量暴增，導(dǎo)致TomTom的業(yè)務(wù)出現(xiàn)崩潰性下跌：收益從2008年的16.7億歐元下降到2011年的12.7億歐元，下跌了24%；股價從2007年10月的60歐元下跌到現(xiàn)在的3歐元；在北美的市場份額減少了1/3，在歐洲的市場份額減少了20%。

　　重新界定市場。在品牌核心業(yè)務(wù)重振中邁出的關(guān)鍵一步是基于消費(fèi)者的利益而不是基于產(chǎn)品，重新對自己的市場進(jìn)行界定。對于TomTom來說，意味著將市場重新界定為提供個人導(dǎo)航服務(wù)，而不是鎖定衛(wèi)星導(dǎo)航市場。這可以幫助企業(yè)鎖定現(xiàn)有產(chǎn)品之外的市場信息，識別市場威脅以及抓住市場機(jī)會，譬如如何應(yīng)對智能手機(jī)的挑戰(zhàn)。這種對核心業(yè)務(wù)的重新界定，可以幫助企業(yè)找到核心業(yè)務(wù)重振的靈感。對于TomTom而言，意味著從衛(wèi)星導(dǎo)航提供者轉(zhuǎn)變?yōu)檐浖蚍?wù)提供者。就