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并贏得勝利。事實上，一家領先的醫(yī)療設備制造商已經認識到這一點。該企業(yè)最近決定重新專注于部分研發(fā)活動，以更新其低端產品的范圍。

那些已經避開否定陷阱和創(chuàng)新陷阱并決定加入低成本市場競爭的企業(yè)，仍需作出以下艱難抉擇：

●低成本商業(yè)模式是否應該在核心業(yè)務內運行?

●低成本商業(yè)模式是否應該與總公司共享同一個品牌?

●低成本商業(yè)模式應該盡量與總公司保持協(xié)同一致還是實現(xiàn)自主管理?

●低成本業(yè)務應該實現(xiàn)有機增長還是通過收購實現(xiàn)增長?

對于所有這些問題，并沒有一個放之四海而皆準的答案。但經驗表明，確實存在一些通用法則：

●低成本產品和服務不能在傳統(tǒng)的高成本環(huán)境內蓬勃發(fā)展。

●品牌延伸的范圍有限。因此，發(fā)展二級品牌往往是明智的選擇。

●低成本模式的首要任務是基于自身優(yōu)勢取得成功。實現(xiàn)協(xié)同效應則應該擺在第二位。

●一些企業(yè)通過有機增長在低成本領域取得了輝煌的成就。但如果有更好的選擇，企業(yè)也可收購處于起步階段的領先低成本企業(yè)，然后再賦予它們自主權。

捷星航空(Jetstar Airways)成立于2004年，是澳洲航空公司(Qantas Group)旗下的一家廉價航空公司，也是有機增長的代表企業(yè)之一。Jetstar獲得了很大的自主權，可以購買自