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得需求和供給能夠更有效地銜接，降低交易成本，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈一體化利潤的最優(yōu)化。在瀑布效應(yīng)下，產(chǎn)業(yè)鏈集成者一般都是由發(fā)達(dá)國家的跨國企業(yè)充當(dāng)。中國企業(yè)要實現(xiàn)產(chǎn)品分工，就必須有自己的產(chǎn)業(yè)鏈集成者。

以華為國際化為例， 1997年任正非去美國考察時發(fā)現(xiàn)，華為每年拿出不低于銷售收入的10% 進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開發(fā)周期卻是業(yè)界最佳水平的兩倍以上，人均效益只有IBM的1/6，華為的供應(yīng)鏈管理水平也與業(yè)內(nèi)先進(jìn)公司相比存在較大的差距。產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈的低效率抵消了勞動力低成本的優(yōu)勢。在這種情況下，華為引進(jìn)了IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)項目，團(tuán)隊面向市場、對產(chǎn)品開發(fā)的成本收益負(fù)責(zé)，企業(yè)最終大幅度縮短了開發(fā)周期、降低了市場風(fēng)險。2000年前后，華為又引進(jìn)了IBM的集成供應(yīng)鏈管理項目。華為通過業(yè)務(wù)外包，將非核心業(yè)務(wù)砍掉，包括制造、組裝、包裝、發(fā)貨和物流等，華為變成了一個沒有生產(chǎn)車間，也沒有庫存的集成供應(yīng)鏈的管理者，使生產(chǎn)具有更高的柔性，提高了對用戶需求的反應(yīng)能力。

隨著價值鏈環(huán)節(jié)的模塊化，華為專注于核心模塊（研發(fā)和市場）培育核心能力，同時利用核心模塊的優(yōu)勢，獲得產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)集成能力，在全球優(yōu)化配置不同模塊，例如尋找成本最