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功或失敗定下調(diào)子，成功者往往能化險(xiǎn)為夷，為下一步補(bǔ)救工作贏得公眾同情和支持，有時(shí)甚至是一個(gè)極好的改善公關(guān)和提高品牌形象的機(jī)會(huì)，所謂塞翁失馬，安知非福；失敗者則往往是火上澆油，造成不可收拾的局面。當(dāng)然，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，兩小時(shí)也成了奢侈品，成功的危機(jī)管理需要的是建立瞬間信任（Moment of Trust），BP顯然沒有做到這一點(diǎn)。
正當(dāng)全球公眾通過種種渠道目睹滾滾黑油不停注入大海、各種動(dòng)物被石油裹住肢體在海灘上踉蹌掙扎時(shí)，BP從公司發(fā)言人到CEO唐熙華（Tony Hayward）基本上是支支吾吾，答非所問。他們對(duì)媒體和公眾強(qiáng)調(diào)的是：等事件調(diào)查結(jié)束后我們會(huì)公布真相。表面上看，這是實(shí)事求是的態(tài)度，也許這和唐熙華的工程師出身有關(guān)吧。但是，這種溝通方式根本就不適應(yīng)在重大事故發(fā)生后社會(huì)知情的需要，所以，BP領(lǐng)導(dǎo)人被美國(guó)媒體諷刺為被石油裹住了嘴的海鳥，什么也說不出來。
相比之下，豐田公司在產(chǎn)品召回危機(jī)中，雖然一開始掉以輕心，沒能有效把一個(gè)本來并不十分嚴(yán)重的質(zhì)量事故控制在最小范圍，導(dǎo)致了一場(chǎng)信譽(yù)危機(jī)，但是危機(jī)發(fā)生后，它們的公關(guān)和危機(jī)管理卻做得比較到位，尤其是在透明度方面基本做到了知道多少說多少，再配之以果斷甚至是矯枉過正的有力補(bǔ)救措施，最終