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2萬的大型乳膠漆促銷活動，結(jié)果卻往往只有幾個客戶積極響應(yīng)，這個企業(yè)的老總在對員工進行培訓(xùn)時還公然說過一句這樣的話：客戶進不進貨，進多少貨，完全是留守的責(zé)任。

但大清早來電閑聊的這位業(yè)內(nèi)卻有不同的看法，他雖然也認為這家中型企業(yè)轉(zhuǎn)型的難度不小，但認為它走的是以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)的思路，就是說邊做主牌邊做幅牌，只要副牌不虧本就不取消。我有點納悶：在一個極度缺乏管理的行業(yè)里，在一個接近20個牌子的民營企業(yè)里，所有的東西都是先從同一個車間進，然后再從另外同一個車間出，企業(yè)從生產(chǎn)、技術(shù)到營銷都是每個牌子所共有的，每個牌子從政策到銷量都不統(tǒng)一，這每個牌子的成本究竟如何核算得清？究竟如何才能核算得出哪個牌子是虧哪個牌子是賺？而當(dāng)一個企業(yè)對自己所經(jīng)營的牌子的具體成本都尚未知根知底時，談執(zhí)行以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)的思路不是在自欺欺人嗎？

來電閑聊的這位業(yè)內(nèi)解釋說當(dāng)然只能是采用先總后分法，分時只能采用費用分攤的策略。我聽了好笑。算總當(dāng)然沒錯，但知道總有個屁用，總只是表象罷了，它根本無法發(fā)現(xiàn)問題實質(zhì)所在，反而往往對深層問題進行了掩蓋。采用費用分攤的策略來對每個牌子的成本進行核算，這跟糊涂官斷案弄不清了就他媽的各大五十大板了結(jié)了又有何區(qū)