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，涂料企業(yè)做大的同時，也讓員工獲得了較快的發(fā)展，最終涂料企業(yè)與員工達(dá)到了雙贏。

第三，擬定組織愿景。沒有共同愿景的組織，是渙散的，也是無法長久的，涂料經(jīng)銷商老板要通過與員工一起制定組織目標(biāo)與愿景，將目標(biāo)分階段實(shí)施，才能讓所有員工知道組織會去哪里，怎么去，會得到什么樣的好處，這中間會有什么樣的機(jī)遇，又會遇到哪些挑戰(zhàn)，讓大家知道，每個部門，每個員工要扮演什么角色，從而讓大家發(fā)揮主人翁的責(zé)任感，推動企業(yè)快速發(fā)展。某有機(jī)食品經(jīng)銷商老板為自己的公司定位是不做第一，就做唯一、換個角度我們就是第一，秉持這些理念，尋找市場的縫隙與細(xì)分涂料市場，從而在自己所處的涂料行業(yè)做到了細(xì)分品類的第一，他的這一發(fā)展理念，也讓公司上下佩服，老板在員工心目當(dāng)中的威望自然而然就樹立起來了。
第四，激發(fā)團(tuán)隊士氣。一個優(yōu)秀的老板，一定是一個激勵高手。涂料經(jīng)銷商老板要通過公平、公開、公正的績效激勵機(jī)制，從內(nèi)在激發(fā)大家從事工作的積極性，比如，新疆伊犁有一個涂料經(jīng)銷商，每年都把純利潤的30%作為管理層分紅，間接地改變了光會要錢，花錢，不問結(jié)果的鋪張浪費(fèi)的現(xiàn)象，也讓費(fèi)用好鋼用到了刀刃上，讓贏在中層落到實(shí)處。也有經(jīng)銷商采取三分能力，四分